年金改革鬧得全國沸沸揚揚，主要問題在於如何讓既得利益者覺得公平對待，國內中小企業其實也有同樣類似的狀況。這些企業在開始創辦時，並沒有太深遠的考量，凡事簡單易行即可，但是營運一久就陸續出現便宜行事的後遺症，這時想要進行改變時，就面臨企業內既得利益者的反彈。
最常見的如公司要調整薪資結構的項目，想把部分薪資改為與績效連動的獎金，或是福利措施要改變，把年終獎金改為與公司獲利連動來計算，都會引發舊有員工的反彈。導致企業想要轉型脫胎換骨，重新進行翻轉，變得困難重重。如何突破，關鍵就在於企業最高主管是否能做到下列三件事：
1新推出來的管理辦法必須深究，辦法內的各項規定其設定的目的為何。國內企業許多管理辦法都是抄自他人公司或外部顧問，沒有花大腦思考，有時也不知為何要有此規定。譬如很多公司的出差辦法設有出差費，但是給出差人員出差費的目的是甚麼?並沒有多去探討；因此可能有人說是在補貼出差人員的餐飲雜費，有人會說是在補貼出差人員工作的辛勞，有人說是在補貼出差時工作及交通時間可能的延長；若連主管單位也沒有確切的答案，講不清楚，員工就會認為這是給予出差者的福利，導致出現員工出差期間外食餐費較高，會詢問可否報交際費；國外出差打電話回家報平安也覺得應該可以報帳，出差起得較早回家較晚，也會詢問是否應給加班費；沒有思考管理辦法規定背後的原因，並在辦法中講清楚，之後若想要調整出差費的金額時，員工自然覺得公司在剝奪自己既有的福利，不是嗎?
長庚醫院成立時，辦法規定台塑員工本人與配偶子女來看病打八折，員工父母打九折，大家不解設此差異的目的為何?經詢問王董事長後，了解其想法是員工本人與配偶子女的醫藥費用都是員工自己在負擔，所以打八折優惠，員工父母的費用不完全由員工分攤，可能是兄弟分攤，所以打九折優惠。不管員工是否覺得合理，但至少表示辦法內規定的理由是經一番思考，將來若是要修改辦法，至少知道當初設計的源由。
2.瞭解當初規定的源由並進行辦法的調整後，就要堅定執行，不要因為張三反彈，就開小門，李四反彈就設特例。主管可以當好人，但所謂的當好人是傾聽員工的聲音，反映給管理單位，而不是辦法推出後遇到反彈就轉彎或縮手；如此只要幾次，員工就知道大聲吵鬧的人有糖吃，員工有樣學樣，從此永無寧日，華航案，國道收費員案都是案例。其實辦法公佈後也不是不能改，可以實行半年後再修改，但絕對不要半途而廢，因噎廢食。
伊索寓言裡一對父子牽著一頭驢進城，兩人都不騎，被路人批評不聰 ；爸爸騎，被批評不慈；兒子騎，被批評不孝，兩個一起騎，被批評不仁。任何作法都不可能沒有人不講話，但是只要有七成的人贊成，何須顧忌三成的聲音?
3.主管要做最壞的準備，思考新法推出後，最壞的狀況是甚麼?營業額下降?客戶離去?員工離職?針對這些問題，主管就必須事先想好備援方案，而不是遇到反彈束手無策。華航案就是班機無法起飛，無法營業，所以被迫低頭。這顯示華航主管根本沒有做好準備，就想進行改革，無異自殺。
我曾整頓過公司內的某些部門，八個員工走了七個，並且拒絕交接；但是只要事先掌握工作內容，做好準備，以維持最低的服務水準來應對，前兩三個月會較辛苦，但撐過去後，新人陸續可以接手，就會慢慢進入正軌，順利走上改革之路。其他部門的員工只要知道你是玩真的，面對變革就不會有人想要挑戰。
企業的最高主管要進行管理變革，事先須把新辦法想清楚，然後堅定執行不畏反彈，做好最壞的打算，如此才能有效轉型。國內的傳產企業想要轉型，國家的年金制度若要改革，沒有先想好如何突破此三道關卡，一定不會成功。
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