常會接到軟硬體公司舉辦的ERP研討會邀請，會中不免介紹一些導入ERP成功導入的公司案例，這些成功案例特點不外系統順利上線發揮系統功能，降低庫存縮短結帳日數，提高公司作業效益。但是ERP系統順利上線發揮效益，是否就是成功?以ERP的導入來說，我覺得成功應有三個層次的指標。
第一是從專案構成的三要素SSR (Schedule專案時程、Scope專案範圍、Resources專案資源/預算)來評估，也就是說所謂成功，基本上要如期完成、如規格品質完成、如預算完成。
1.如期限，就是在專案預定的期限內完成，沒有延誤。要做到這點重點在於專案經理是否有經驗，一開始就清楚專案的難度在哪裡，能有效控制專案的規格與容許功能變更的程度。有些人會開玩笑的說，專案哪有不延誤的，這就表示專案經理對專案內容是不熟悉的。
2.如品質，就是要達成當初專案規格書所列的規格與範圍。以ERP專案來說，包含公司的進銷存，生產物料計劃，成本會計或人事薪資等基本作業功能，或是往上走到管理統計，經營分析，未來預測等報表；橫向則與工廠製造系統(MES)，前端收銀系統(POS)，或電子商務系統(EC)等資料串接。重點在能了解現有ERP系統的限制，管理意外的作業需求，就不會影響時程，或需投入更多的預算。
3.如預算，就是如原先預計投入的人力、物力與金額，沒有額外的追加。
能做到此三項，算是不容易了，因為只要專案範圍稍有更動或功能增加，輕者再多投入人力，嚴重者會造成專案延誤。但是如期與如品質主要是滿足客戶與股東，如預算是滿足老闆及股東；從專案人員的組成來看，還有其他利害關係人，譬如參與專案的員工，外部的供應商與顧問等。所以專案第二層次的指標應是，專案人員的士氣，也就是專案不要變成一將功成萬骨枯。
許多專案最常見的是，專案任務完成後人員士氣變得低落，甚至是走了大半，不然就是與軟硬體供應商的關係變差，那這算是成功嗎?由於往後系統還需人員維護，如果當初參與的人員走光了，那導入期間投入的訓練也會變成白費，許多當時討論的規則與經驗，更要重來一遍，這不也是一項成本的增加嗎?
除士氣外，另一指標是專案的經驗有否做傳承；也就是下一次再有同類型的專案還是需要顧問嗎?還是需花這麼多的時間嗎?專案成員還是非誰不可嗎?如果只有特定幾人才有專案經驗，那下一個專案公司又要花相同的時間，才能完成類似的專案，就表示專案的經驗沒有傳承，專案工作方法在事後也沒做檢討改善，如此上個專案發生的問題，在下個專案還是同樣會遇到，這算是成功嗎?
由於市場變動迅速，企業傳統功能型的組織已逐漸無法滿足需要跨部門整合資源的需求了，許多公司也陸續都改用專案方式來推動工作，一時之間也讓專案管理變成顯學。但由於專案不是常態性組織，因此對專案績效的認定，不應是專案推上線就是成功，也不該只看專案達成預計的功效，專案成員的士氣與專案經驗的傳承才是企業永續的基礎。
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