這期商業周刊(1597期, 2018年6月)又對政府的KPI檢視了一番，結論是需要打掉重練。類似像KPI這種管理手法，許多公司推行過，有的可以生根發芽，開花結果，發揮該有的效益；有的公司只是曇花一現，有的則不了了之，有的靈肉分離聊備一格，有的則是煙消雲散彷如一場噩夢。
有效果的公司，會持續進行並做改善；沒有發揮效益的公司，常就歸咎於管理手法有問題。同樣的管理作為，為何在不同的公司內推行，卻有不同的結果呢?其實主要關鍵就在於組織內主管與部屬管理技能的成熟度。
情境領導(Situational Leadership)的理論建議領導方式要按照部屬的成熟度，分成命令指示型(Directing)，教練指導型(Coaching)，支持型(Supporting)，授權型(Delegating)，等四種方式來進行。我覺得任何組織在導入各種管理活動時，公司也應該評估主管與員工的工作能力與工作意願的層次，採取不同的導入方式，而非一成不變。
我曾在一家引擎外殼鑄造廠推行5S(整理、整頓、清潔、清掃、教養)，結果在倉庫就碰到抗拒。因為倉管人員認為是因為成品太多了，所以怎麼整理整頓，都無法解決空間不足的問題。倉儲主管認為除非再給倉庫空間，否則5S這方法根本行不通。部屬這種不想配合的態度，加上主管也不敢大力要求業務單位處理成品，所以不只是5S無法導入，其他改善措施也都無法導入，導致企業就一直在原地踏步。
台塑企業早期其實也推行許多的管理手法，但也不是一開始就完整，許多作法一開始也是修修改改，但經過各單位派出人手，開會討論，「追根究柢」找出根因，越做就越完備。因此縱使從熟悉的石化業跨足到陌生的醫療業，許多管理作業規範有的可以複製，有的還是需要重新建立，但是少有抗拒，因為王董事長強調的是「製造技術可以用錢買得到，管理技術用錢買不到」，所以公司上下願意投入心思，認真思考每一步驟，而在這討論的過程，各單位的專責人員全程參與，大家群策群力，不僅修訂出較為完善的制度，過程中參與討論的各單位代表人員，同時也了解了跨單位的作業問題與困難，因此一次次的討論會，其實都是在一次次的員工訓練活動，間接培養經營管理的人才。
一般導入成效不佳的公司，共同的現象就是，主管多數想一步登天，認為管理可以直接抄襲；而部屬更是希望不要用大腦，一個命令一個動作，每天可以準時下班最重要；因此公司內部對不熟悉的作業規範及手法，最快速的方式，就是找老師來上課或是請顧問來輔導，尤其上完課後，最好能提供現成的作業辦法及表格可以直接改用或套用；公司主管與部屬都不想花時間，不把管理當成公司與自己必要的技能，管理能力自然無法精進。
因此就會陷入：工廠本來就是髒亂的地方，所以有無5S無所謂；客戶訂單本來就忽高忽低，所以銷售預測正確與否無所謂；預算本來就是預估值，出現偏差很正常；不然就是對新穎的名詞有興趣，如大數據管理，雲端儲存，資料區塊鍊，工業4.0等，完全是捨本逐末。
商業週刊認為政府的KPI應該要打掉重練。我覺得當組織內的主管與部屬過往的管理成熟度不足時，組織有時間舉辦團康活動，卻沒時間要求人員投入學習，其實才是最嚴重的問題
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