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每個公司的年度計畫,每年都有編定員工的年度教育訓練,但是談到這些訓練到底有無成效,一直是許多公司頭痛的問題。HR目前慣用的就是以L1~L4(學員反應--學習測驗行為表現成果表現)4級指標來做呈現;可是由於員工展現的行為與成果,與執行的訓練並不見得完全正相關,加上不易對各學員做長期追蹤,因此公司要如何評估員工教育訓練的成效,一直有困難。

其實稍加分析就可以看出這問題的癥結在於,員工教育訓練常一開始就沒有對員工要求甚麼成效,所以也就無法評估成效。參加的學員多是被指派,常是抱著事不關己,來休息吹冷氣的心態,因此下課後填完授課調查表或象徵性的考題,大家一哄而散,懂不懂會不會都不重要,沒人須負甚麼責任,兩三個月後,學員自然忘得一乾二淨。因此要執行教育訓練,就要從指派種子教官開始,也就是課程開始規劃,就要思考學員名單,挑選要培育的對象,來負責未來整個課程的移轉與生根。

若是公司外聘講師的內訓活動,HR要與部門商討,指定幾位人員負責接收課程內容,若學員程度不足,那HR的訓練專員就是當然人員;若是參加外部的課程或研討會,那參加人員就是當然的種子教官。指定種子教官的目的在於,一賦予學員學習的責任,未來課程要由他來轉授,因此要求要認真聽講,而不是人到心不到,出席了事;二是對於不懂的地方要主動發問,抄寫筆記製作講義,甚至課後要查詢資料,消化後再內化,而不是得過且過,聽不懂也無所謂;如此原訓練課程所要傳授的觀念知識或技能才能在公司內部開始發芽也才能期待後續的開花結果。

對這些不管是內訓或外訓的種子教官,未來要轉授課程,有可能不熟悉,所以一開始講授時間長度可以是原上課時間的1/3,也就是說三小時的內訓課程或研討會,種子教官可以只講一小時,三天的課程只講一天,畢竟萬事起頭難,往後再逐步加長。而誰適合當種子教官呢?其實可由現有主管優先擔任或挑選未來預計要晉升主管的人員,一來可以觀察其表現,二來這也是在培訓主管,主管不也是要先有正確的觀念知識及技能,才能帶領部屬嗎?若學員中都沒人要擔任種子教官,那就不要舉辦教育訓練,這表示大家都無心學習,那何必浪費公司資源呢?

至於HR負責訓練的專員也不應只是聯絡廠商,上課時坐在門口辦簽到發講義,課後收調查表受訓心得等而已,應該對課程中講授的觀念知識或技巧,在課後協助印製成宣導海報張貼於公司公布欄,或製成隨身攜帶的小圖卡,方便員工攜帶隨時提醒自己;此外在公司的周年慶活動或尾牙,也可以把這類需宣導的知識當成搶答題目,提醒員工,協助觀念知識的推展。

而任何訓練過了一段時間,學員肯定會忘記。所以為確保教育訓練成效能持續,HR應該每2~3年,就對過去的學員再進行一次人員複訓及考試測驗;定期的溫故知新,讓教育訓練所要達成的成效,在企業內部持續發酵。

有了轉授的種子教官,接著就可逐步建立課程的講義。同時HR可以進一步將各課程講義,放上公司內部平台,讓有興趣的員工分享應用心得,甚至可以鼓勵員工將自己的工作文件,也放入平台讓大家分享,逐步啟動公司內部的知識經驗分享機制,做為企業內部知識管理的起步。而HR每年則可以從平台評選出優良講義或應用心得文件,給予獎勵;而指定種子教官進行轉授的作法,公司則可培養出一批批的內部講師,每年教師節可以讓學員評選優良內部講師,給予獎勵。

如此一來,公司教育訓練的成效,就可以從內部講師的人數,講義文件的數量及品質,文件分享的次數等指標來呈現,而不是使用學員上課的出席率,員工的平均訓練時數,課程的滿意度等,無關訓練成效的指標了。

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    陳漢鍾 發表在 痞客邦 留言(1) 人氣()