許多公司年底都會使用SWOT來規劃下一年度的策略，在劃出四宮格後導出積極攻勢，階段改善，差異化對策，及撤退等四方向，但常也就此告一段落；至於展出來的策略是否與未來一年部門的工作方針或KPI連結則被忽略，導致部門的方針及KPI交由各部門主管自己訂定，如此一來公司的年度策略就與部門的方針與KPI脫節。公司的策略要如何與各部門的KPI連結呢?基本上進行了SWOT後，還應該再進行下列三步驟：
第一是SWOT只是考量了外部環境的機會與威脅(如市場、產品、客戶、競爭者、技術發明等因素)與公司內部環境的優劣勢(如生產、銷售、人力、研發、財務等因素)，兩者交互思考後的公司處境，只是大概的分析，並沒有歸納出接續的作法。也就是說公司在了解自己的處境後，應要明確擬定下一年度公司想要推廣的目標市場，目標客戶及產品組合或服務內容為何，亦即公司在評估自己的競爭的優劣勢後，必須選定自己的目標市場為何?打算銷售那些產品給那些客戶?這是SWOT分析後接續要產出的內容。
其次是在確定目標市場，客戶，產品此三項內容後，接著應該從市場的佔有率與成長率，鑑別出公司現有產品哪些是明日之星，哪些是金牛，哪些瘦狗，哪些是問題產品後(參考波士頓的BCG矩陣)，思考公司接續要開發哪些新產品，要調整現有哪些產品類別或是產品品項。
第三則是考量市場客戶的需求後，評估了競爭者的弱點，了解自己的優勢後，要決定開發哪些產品，要販賣給哪些客戶；譬如舊客戶能再賣哪些新產品，新客戶要推哪些舊產品，包含銷售數量與銷售單價各是多少。
完成此三步驟，表示公司不是只有SWOT分析，而是也決定了公司產品銷售或服務品項的配置與對象別，也表示公司清楚自己下一年度的產品開發計畫與銷售計畫；公司有了年度產品開發計畫與銷售計畫，再擬定行銷推廣作法與配銷通路，也就完成了4P計畫(產品Product、價格Price、促銷Promotion與通路Place)。有了產品開發計畫、銷售計畫、行銷推廣作法與配銷通路計畫，接下來公司內各部門，包括研發、銷售、生產、採購、行銷、倉儲、人力，資訊與財務等部門，就可以據此展開相關的生產計劃，採購與庫存計畫，甚或是相關的設備維護，人員招募訓練，成本損益與財務資金計劃等部門年度工作方針與行動。
各部門有了行動計畫，可以建立衡量指標。指標的類別不外是QCD或再加上安全(S)，環境(E)，士氣(M)等。品質(Q)相關的指標，有良率，正確性，錯誤率等；成本(C)相關指標，有投入產出率，成本費用率，生產效率，周轉率等；交期(D)相關的就是耗用時間，準時率，即時性等。從這些衡量指標中挑出配合今年度的策略重點項目，譬如業務部門的新市場的佔有率，新客戶的開發件數，研發部門的新產品推出的準時率，生產部門的生產良率，人資的離職率等，這些部門重點項目就是公司的KPI，方便每月的檢討與追蹤。
透過上述三步驟，公司的年度策略基本上就與部門的KPI相連結了，部門主管也可據此擬定部門的KPI，如此公司的策略就可以往下推展。
有此三步驟，不僅公司策略與部門KPI能做連結，也方便平衡計分卡(BSC)策略地圖的繪製。因為策略地圖第一層的財務構面，就是公司經營的損益，繪製的重點與財務的KPI類似。策略地圖第二層的客戶構面，關注的是客戶的需求是否被滿足，因此繪製的重點就是客戶對公司提供的產品或服務QCD上的關注；而這些重點的滿足度，都來自於各部門各項衡量指標的達成狀況。策略地圖第三層的內部流程構面與第四層的學習成長構面，其實就是公司內各部門的作業達成程度，包括產品研發，行銷業務，採購生產，倉儲物流，人力資源，資訊系統等。
因此公司只要在SWOT後，把後續三步驟想清楚，從目標市場，產品與客戶開始，擬定好產品開發及業務銷售計畫，後續各部門的工作計畫自然能夠展開，公司策略就能與部門的方針與KPI相連結。而公司的策略地圖也就能由下而上一一連結。
其實從策略擬定的完整度，可以看出公司年度計畫的完善與否；從部門KPI的選定內容與衡量指標的難易度，可以看出部門的管理層次；從衡量指標每月的達成程度，則可以看出主管的水平與能力。
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