陳漢鍾Clark Chen的部落格

   國內許多百人企業除希望公司營運逐年可以獲利外，也期待能永續經營，成為百年企業。但是中型企業要能永續的關鍵，不管是原事業的守成或新事業的開創，公司內部要有足夠、有經驗的主管人才，是必要條件之一。

可惜許多企業，對這項十分重要但不緊急的板凳主管培育，由於沒有燃眉之急，常一拖再拖，加上不知如何建立制度，所以往往是面臨重要的主管提出辭呈時，才驚慌的要HR找接替人手。由於平時未能未雨綢繆，一時之間就難有合適人選接替，縱使找到人選，也會因人選事先無心理準備及暖身時間，交接後運作不順，導致不僅新問題無法解決，舊問題還再度浮現，反倒需要投入更多額外的人力與資源來處理，花錢又影響企業形象。

        好像每幾年歐美總會出現新管理方法論，讓人眼睛為之一亮，像是發現新大陸般，但仔細了解大多是新瓶舊酒。以前在管理顧問公司任職，覺得是件好事，因為這樣與客戶才有新話題，但身處企業內的管理單位，卻是有點麻煩，因為大老闆會不斷詢問，歐美大公司都採用了，我們公司為何不推動?數年前的策略地圖，這兩年的OKR (Objectives & Key Results)就是一例。

OKR這書的原名為「測量要緊之事」 (Measure What Matters)，中文版書名為「OKR:做最重要的事」；OKR強調目標應讓員工先依據自身能力，興趣來設定，並與上級充分討論，確保目標合理，與企業願景、使命、目標相符；因此宣稱此方式與KPI不一樣，KPI是由上而下，員工只是目標執行者行，而非制定者，導致員工可能為了達到結果，而不擇手段，或訂定較易達成的指標。由於OKR先被Google採用，後續又有微軟、Adobe、AOL、Oracle、BMW，三星等公司跟進，一時好像又是目標設定及績效管理的新招。

我曾到一家客戶簡報企業資訊系統的規劃專案，業主最後詢問執行這專案有哪些可能的潛在風險。當時自認對系統開發專案做過多次，不管是功能規格的管控，所需耗費人力，專案必要的時程都十分解瞭，所以回答這專案沒有甚麼潛在風險。

這種自認工作經驗豐富，導致自我感覺良好，不把管理過程中各種可能潛在的風險，預做評估先做防範的作風，其實在許多企業主與主管身上都看得到。為何會有這種現象，除了個人失敗經驗不夠多之外，主要應該有兩個原因，一是不知問題存在，但自己也不會主動去查覺，就形成「人無遠慮必有近憂」，落入「溫水煮青蛙」的情況；另一是明知問題存在，但因調整曠日廢時，非一人之力可以完成，這是「冰凍三尺非一日之寒」的情況，所以視而不見，當做沒有問題，自欺欺人。

這期商業周刊(1597期, 2018年6月)又對政府的KPI檢視了一番，結論是需要打掉重練。類似像KPI這種管理手法，許多公司推行過，有的可以生根發芽，開花結果，發揮該有的效益；有的公司只是曇花一現，有的則不了了之，有的靈肉分離聊備一格，有的則是煙消雲散彷如一場噩夢。

有效果的公司，會持續進行並做改善；沒有發揮效益的公司，常就歸咎於管理手法有問題。同樣的管理作為，為何在不同的公司內推行，卻有不同的結果呢?其實主要關鍵就在於組織內主管與部屬管理技能的成熟度。

許多公司老闆常抱怨公司內部會議太多，時間都花在會議室內，甚至有排不出時間開會的現象。公司內會議為何會這麼多?一般認為就是「會而不議」，「議而不決」，「決而不行」，三大因素造成，但這些因素分析起來：

        1.會而不議，其實就是會議沒有針對問題在開，也就是說會議沒有明定討論的議程，沒有規定參加的人員要報告的內容，所以報告者只報告自己想報告的項目。以公司每月的營運檢討會議來說，最常見的現象就是業務單位只報告市場概況與當月業績，而影響業績變化的三要素：客戶別的銷售變化，產品的組合，毛利率的差異等沒有分析，這樣如何知道業績變化的原因與潛在問題呢?同樣的，生產單位只報告當月的產出數量與品質良率，沒有報告各工序的原料投入損耗，工時的多寡，直接製造費用，那根本就是在報喜不報憂，有開會與沒開會一樣，這就是會而不議。

        曾到一家上市公司去做策略規劃的簡報，簡報完後留美的董事長問我，是否可以用三兩句話解釋一下甚麼是「策略」?顯然很多人對「策略」兩字感覺莫測高深，於是我就在白板畫了三個獨立的圓圈來說明甚麼是策略。第一個圓圈是自己能做的事項，第二個圓圈是自己想做的事項，第三個圓圈是外部要做的事項，公司設法去找到這三個圓圈相互重疊的地方，就是策略。

第一個圓圈所謂自己能做的事項，就是指自身現有擅長的技能，第二個圓圈自己想做的事項，就是自己的願景，有興趣想要達到的目標，第三個圓圈所謂外部要做的事項，就是外部市場或客戶的需求。這三個圓圈能相互重疊就表示，自己能做的事項與自己想做的事項，都有外部的需求並且相互結合。要找到這個結合，看似簡單其實並不容易，不管是公司或是個人都要花時間去思考與探索，有可能這三個圓圈都沒有重疊，也有可能只有兩個圓圈重疊。我們就以個人當案例來檢視：

許多公司年底都會使用SWOT來規劃下一年度的策略，在劃出四宮格後導出積極攻勢，階段改善，差異化對策，及撤退等四方向，但常也就此告一段落；至於展出來的策略是否與未來一年部門的工作方針或KPI連結則被忽略，導致部門的方針及KPI交由各部門主管自己訂定，如此一來公司的年度策略就與部門的方針與KPI脫節。公司的策略要如何與各部門的KPI連結呢?基本上進行了SWOT後，還應該再進行下列三步驟：

第一是SWOT只是考量了外部環境的機會與威脅(如市場、產品、客戶、競爭者、技術發明等因素)與公司內部環境的優劣勢(如生產、銷售、人力、研發、財務等因素)，兩者交互思考後的公司處境，只是大概的分析，並沒有歸納出接續的作法。也就是說公司在了解自己的處境後，應要明確擬定下一年度公司想要推廣的目標市場，目標客戶及產品組合或服務內容為何，亦即公司在評估自己的競爭的優劣勢後，必須選定自己的目標市場為何?打算銷售那些產品給那些客戶?這是SWOT分析後接續要產出的內容。

          許多公司推行KPI會遇到許多問題，包含部門如何承接公司的策略轉為部門自己的目標，部門目標如何往下展開到課階目標，KPI要設定什麼內容，KPI的分數如何計算，實際的績效如何評分，如何連結到個人調薪與升遷等等問題。但這些問題，做過一次後就會逐步熟悉。反而若是看到下列三個現象，其實立即可以知道公司推行KPI不會成功，連帶也可以看出公司的管理問題所在。

一是主管人員不知道部門要訂定什麼項目來當部門的KPI；二是主管訂定KPI後，定期的檢討中不知尋找改善點；三是年終考核時，最高主管還是憑印象分數及人情來調整員工的績效分數。

          主管不知道部門要訂定哪些項目當部門的KPI，表示主管並沒有掌握到部門未來三到五年的方向與工作重點，也表示主管不知道現有部門的問題所在；主管不知部門問題所在，表示部門主管可能有專業經驗但沒有管理經驗，他的工作經驗還是侷限於自己過往的專業領域，對未來發展缺乏規畫能力。

每家公司做完員工的績效評核後，都會聽到員工覺得評核不公的聲音，甚至辭職走人。績效評核如何做到讓員工覺得公平客觀呢?

員工會覺得評核不公，我覺得主要來自三個因素。第一是員工的因素。幾乎每個團體約有80%的人，會自我感覺良好，自認自己是團體中表現頂尖的20%的人，因此對於自己不是前20%的績優人員已經覺得不太能接受了，若被評定是後20%需要改善的人員那更是跳腳；第二是部門主管的因素。一般主管對所屬員工平時的工作內容不甚清楚，覺得表現不佳時，也沒有立即做回饋，等到評核時又講不出個所以然來，員工當然感覺不夠客觀；第三是績效評核的過程，從選定用什麼項目來評核員工，選定的這些評估項目相對部門他人的工作難易度是否一致，到完成這些項目的分數計算方式，若主管並沒有用心思考，在執行時就易受員工詬病。

       年終將屆，又是打考績的時候。許多公司做的員工滿意度調查項目中，員工對主管考核的公平性這一項應該是最不認同的。其實一般公司的績效考核方式與流程，都有幾個共同的問題。

       1.過於成果導向，不重視執行的過程。也就是多以員工的最後工作成果或績效有無達到設定的目標，做為評核唯一的基準，不考核員工執行的過程是否努力與否。每個人都知道，工作成果有時未達目標是非戰之罪，譬如外部市場環境的因素，其他部門人員的配合，執行技術的困難度等，有時員工能掌握的程度到底有限，因此員工的達標與否，必須要同時評核其個人所投入的努力程度。

        公司設定年度目標，策略，預算計畫，部門KPI，行動方案等，只是完成了P(Plan)D(Do)C(Check)A(Act)的規畫階段(P)而已，工作並未結束，關鍵點在執行階段(D)。有了好的規畫並不保證一定有好的執行成果。各部門執行的成效如何，必須定期做成效的檢討與追蹤。

要定期做成效的檢討與追蹤，公司最常見的方式，就是定期開會檢討。而會議要能有效的檢討與追蹤，完全在於會議主席的實務經驗是否豐富和與會主管是否認真參與了。

         公司用SWOT導出策略與作法後，各部門自然可以訂定年度的KPI了。而部門KPI的選定除了要考量BSC(平衡計分卡)財務，客戶，內部流程與學習成長四大構面，整體的KPI項目就必須要下放到部門主管與部門每個員工的身上，並設定為主管與員工年度績效考核的主要項目。

國內員工的績效考核項目，大多數公司都是員工自填考核項目，因此形成公司的目標與員工工作方向不相關；而員工每一個人的年度績效考核內容，若要與公司目標與策略連結時，除需連結部門KPI，在個人績效考核項目也需注意指標項目的平衡。有些公司對員工的績效考核還是重視與EPS的連結，譬如營業額、獲利額的達成，部門預算的管控，費用成本的降低等偏重財務的要求，忽視客戶，內部流程，學習成長等構面，這對公司整體策略的達成，其實也會大打折扣。

        許多公司都知道，公司除了需訂三到五年的中長期發展目標外，還必須擬定完成這些目標所需的策略，部門的KPI也需與公司的策略連結，而SWOT是許多公司在擬定公司策略時常用的工具。

SWOT是指公司內部營運的Strength（優勢）與Weakness（劣勢），以及外部環境的Opportunity（機會）與Threat（威脅）；SW可視為公司內部環境的定位分析，而OT可視為公司對外部環境的產業分析；因此，SWOT的矩陣是運用公司內部的優勢與劣勢與外部的機會與威脅等因子，相互配對形成因應策略，建立公司長期競爭優勢。

        《商業周刊》5月20日第1436期揭露了政府的KPI設定不實的問題，提到三大缺失：

1.不K（key）：十大部會的KPI，有多達56%的項目一點也不關鍵，不然就是小事一樁，太容易達到，根本不須列為部會層級的指標；例如，國防部要「提升精神戰力」，其KPI之一，竟是「專案教育到課率100%」；

2.不P（performance）：十大部會中，約有一成的KPI在目標與指標邏輯不通，或純花錢，目標與手段嚴重脫鉤；例如，內政部有個「深化民主改革，落實人權保護」的關鍵目標，KPI卻是「補助地方修建殯葬設施18處」；

        在日商公司上班8年，給我最大的震撼是日本人開會準時的情況。

表定九點的會議，八點五十分所有人大概都到齊，大家坐在預先排定的位置，相互寒暄幾句，時間一到會議就開始；我甚至還遇過提早開始開會的情況，因為所有的人都已經到齊了，大家不是在等姍姍來遲的與會者，而是在等時鐘走到表定的時間，由於等候表定的時間才要開始開會，感覺好像有點愚蠢，所以主席就詢問與會者，是否就提早開始。

       最近網路傳閱一篇文章，名為《績效主義毁了索尼》是天外伺郎先生2007年在日本《文藝春秋》1月刊的文章，天外先生是1964年進入索尼(Sony)，工作40年，當到了常務董事。這文章主要的論述是認為，索尼衰敗的原因是員工喪失了激情與挑戰精神，而這是索尼實行了績效主義所導致。

文章中所謂的績效主義是指，員工的工作績效和薪酬獎金直接掛鉤，員工會為了拿到更多報酬而努力工作，因此抑制了自發的動機；他覺得員工如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。

Sony是從1995年左右開始，逐步實行績效主義，還成立專門機構，制定非常詳細的評核標準，並根據每個人的績效來訂報酬；這造成上司若總是以冷漠的“評價的眼光”來看員工，員工沒有受到信任，就不會向新的更高的目標挑戰了。

        年底對部門主管來說，有兩大掛慮的心事，一是部門編列的預算要能讓大老闆買單，二是部屬的年終考績要能讓部屬買單。尤其後者的難度高過前者。原因在於：所有的主管都只想當好人，不想當壞人。

績效面談時，告知部屬考績甲等，十分容易，主管部屬雙方皆大歡喜；但要告知部屬考績丙等，則容易將主管與部屬的關係，陷入緊張的情境。能接受的部屬，心中其實對他感激不盡，如釋重擔；對不能接受的部屬，則需思考如何安撫。尤其，許多公司考績的等第，影響部屬年終獎金的高低甚鉅，甚至影響年度的晉升，茲事體大，執行不易。

員工的績效評核，在企業常見的狀況是，第一階主管當好人，把所屬部屬的考績全部打甲等，讓第二階主管當壞人；若第二階主管也不想當壞人，閉著眼睛簽核後，再往上送，讓第三階主管去當壞人；如此一來，公司內的考績評核結果就會出現一種有趣的現象：總經理被董事會考績打丙等，但各部門經理自評的考績卻是甲等居多；部門主管的考績被打老闆打丙等，但底下所屬人員，大家的自評分數也都是甲等居多；公司年度營業狀況並未達標，但員工的考績還是甲等，中油台電等國營企業，公務人員的考績，就是這種情況。