國內許多百人企業除希望公司營運逐年可以獲利外，也期待能永續經營，成為百年企業。但是中型企業要能永續的關鍵，不管是原事業的守成或新事業的開創，公司內部要有足夠、有經驗的主管人才，是必要條件之一。
可惜許多企業，對這項十分重要但不緊急的板凳主管培育，由於沒有燃眉之急，常一拖再拖，加上不知如何建立制度，所以往往是面臨重要的主管提出辭呈時，才驚慌的要HR找接替人手。由於平時未能未雨綢繆，一時之間就難有合適人選接替，縱使找到人選，也會因人選事先無心理準備及暖身時間，交接後運作不順，導致不僅新問題無法解決，舊問題還再度浮現，反倒需要投入更多額外的人力與資源來處理，花錢又影響企業形象。
要如何建立制度，且能定期掌握進度，並能及時檢討，進行調整改善呢?個人建議的方法就是將主管要有繼任對象的要求，列入主管的年度KPI指標內，如此經營者每月就可以審視各部門的執行進度，HR也可以彙總出數據，每季檢視備援主管的完備率。
主管的繼任人選納入管理，就是要求主管每年的KPI指標中，除了評估其個人工作效率、工作品質等業績表現最高占70~90%之外，保留10~30%的比率來評估其繼任人選的培育狀態。也就是基層主管的KPI中有10%為其繼任人選的培育績效，中、高階主管的KPI中則有20%、30%為其繼任人選的培育績效。
各部門各階主管皆將其繼任人選納入KPI，即表示全公司各主管皆有其備援人選，不管這對象是其下一階的部屬，或下兩階的部屬，如此就建構起公司的人才備援網，亦即潛在的主管人才庫。同時這也把培育部屬的責任交給部門主管，而不是一直搔不到癢處的HR。KPI納入此指標也表示，企業的KPI不只重視營運數字等短期目標，也重視學習成長培育人才的長期目標。
等到年終時，對此KPI的達成評估方式則可分成5級分：1.無繼任人選或有對象但幾乎無法接手；2.有繼任人選且可立即接手現有業務25%以上；3.有繼任人選且可立即接手現有業務50%以上；4.有繼任人選且可立即接手業務75%以上；5.有繼任人選且可立即接手業務100%。
將主管繼任人選制度化後，公司就可以採取一些人資管理上必要的措施，譬如：
1.部門主管繼任人選的評分，沒有達到4級的75%以上，該部門主管是否就不應給予晉升。因為晉升後該部門將陷入青黃不接，無法發揮原有功能的情況，反倒是在製造問題。
2.某些部門主管的繼任人選一直找不到對象或無法接手現有業務50%以上，也應檢討部門主管的交接是否有盲點，是部門主管想留一手，無心培育後續人選嗎?或是主管個人英雄主義作祟，只顧自己表現，那此類主管適合帶人嗎?或是部門現有人手都不足擔任大任，那是否要進行人員更替，或進行部門輪調?
3.讓後繼人選知道自己準備接班，理論上應會提升員工對組織的認同感，但若是有些部屬拒絕當繼任人選，是不是代表部門存有問題?若是好不容易培養的後繼人選，時間到了卻選擇離職，是不是也代表主管在領導與工作指派上存有問題?
主管繼任人選的制度化，建立公司用數字管理，不需道聽塗說。公司與HR可以據此計算出公司各部門、各階層主管的備援人選的完備率，也可從數據變化趨勢了解那些部門人員處於青黃不接，那些部門屬兵強馬壯；那些部門需盡快招募新人，那些部門可以支援他人；如此也方便企業可以適時調整公司人力招募及教育培育策略，不會等到出現人員離職高峰，才在救火。
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