陳漢鍾Clark Chen的部落格

        武漢肺炎這波疫情，擊垮了許多企業。嚴重的關門大吉，結束營業；稍佳者，進行減薪，資遣或放無薪假。有些公司由於工作負荷變輕，人力較為寬裕，會找員工整理工作區域，打掃清潔工作環境，甚至除垢除草等。其實企業內部工作負荷變輕，人力較為寬裕，公司應該利用此空檔，進行公司體質的調整，尤其是設法開源，對內節流，以及向下紮根三項基礎工作。

        一、設法開源：就是重新檢視所處市場的規模，分析現有客戶貢獻度，以及現有產品配置比與毛利率，從中去釐清出公司的核心技術與競爭力到底為何；如此才能檢討公司現行的發展方向是否有偏差，公司三到五年的中長期計畫，是否能夠因應外部環境的變化，產品及客戶是否需要進行調整?

許多企業在年終會召開公司經營績效的檢討會議，檢討的項目不外公司整體損益，業績達成率，以及往下展開的產品銷售金額、客戶滿意度、生產效率、品質良率、庫存水準、配送客訴、應收帳款、人員離職率等；從衡量指標的構面來看，這些大多停留在財務面及客戶面，缺乏內部作業流程構面及員工學習成長面的檢討。

許多公司為了作業方便，都訂有一些作業標準，辦法規定或SOP等，做為員工工作依循，希望久而久之形成習慣及行為，同時也塑造成企業工作的文化。

但在執行這些作業規定，總會遇上一些特殊情況的時候，譬如發貨倉規定三點後不再接當天的要出貨的檢貨單了，以免耽誤貨車的出貨時間；但是當業務臨時有急單要出貨時，倉庫可以拒絕嗎?這時單位主管就遇到兩難，若答應配合，此例一開，往後所有業務就覺得有例可循，要求比照辦理，規定辦法形同虛設；但是不答應就會被批為配合度差，官僚沒有彈性，沒有客戶導向。如何拿捏?

某天，倉庫的阿強如平常駕著熟悉的堆高機，升高要取最上層貨架的商品時，瞬間把堆疊在棧板上的貨物，從三米高的貨架上摔落到地面，造成商品全毀。

一般公司遇到這種狀況會如何處理?最常見的方式就是，倉管組長把倉管員阿強臭罵一番，然後就想辦法粉飾太平，並協助報廢商品，掩蓋問題。如果紙包不住火，部門主管去詢問倉管組長怎會發生此種問題，標準答案大概就是員工作業不小心；若問他如何改進，標準答案大多是往後會請員工多加注意，不然就是這次先口頭警告，下次再做懲罰，以求結案。

        年近歲末，又是開始編制下一年度公司目標與預算的時節；編製過程中，公司未來的策略方向與目標都需要主管充分理解與配合，才能順利達標。許多公司編制前擔心內部雜音太多，都會舉辦一整天或是兩天一夜的主管共識營，希望可以打開主管彼此的心結，加強跨部門的合作。

一般進行的方式很多種，有從外部找來所謂的名師，或做演講，或看影片案例介紹一些管理技能手法，或是講師自己心靈雞湯經驗分享；另外有的公司則是舉辦戶內或戶外的團隊活動，有所謂的創意思考，也有團隊闖關遊戲，也有由老闆本人或高階主管上台說明公司的經營理念，經營願景等等宣示性的作法。但是有效果嗎?

          最近北農總經理事件鬧得沸沸揚揚，其中一項是被議員質詢總經理看不懂財報，被譏為「高級實習生」。若以看懂財報這件事來說，首先要先釐清兩件事，一是所謂的財務報表指的只是財務三表嗎，還是包含其他單位的經營報表?二是看懂的意思是甚麼?

企業財務三表是指損益表，資產負債表，現金流量表等每月財務單位一定會製作的三個基本表，但是從這三個表的資料，各單位其實可以衍生出許多經營相關的管理分析報表，這也包含嗎?二是看懂有幾個層次，最基本是了解報表的數字代表的意思；其次是看出報表呈現的經營問題；三是可以對報表呈現的經營問題找出對策，提出改善指示。

        許多企業老闆常想塑造良好的企業文化，以期搭配企業使命、願景與策略。因此會定期進行公司價值觀、經營理念的宣導，甚至舉辦主管共識營，員工家庭日等活動，希望員工更了解企業的文化。

        甚麼是企業文化，我覺得企業文化是組織由其價值觀及理念，經由處事方式形成的形象。簡單說就是組織運作時，處理事務的行為，也可以說是公司經營團隊等高階主管有怎樣的管理行為，就會出現怎樣的文化。

由於台灣永續能源基金會的推動，加上政府機構對上市櫃公司的要求，企業社會責任(CSR)目前在台灣已成為顯學，有錢的企業進行節能減碳、培育青年，推動公益；沒錢的企業到育幼院做義工、辦捐血、淨灘等，企業各出奇招，好像是花錢比賽。有家雜誌社還以企業的CSR支出金額占公司營業額比率多寡，當做評核企業CSR分數的項目之一，好像錢花得越多才越是良好的企業公民似的。

其實CSR關心的議題主要分成經濟、環境與社會三個面向，而這三個議題，牽涉的主要利害關係人不外客戶或消費者、股東、員工、協力商或供應商、地方政府或所屬的社區等五大對象。因此從議題來看，不管是公司面的永續經營、公司治理；環境面的生態保護，節能減碳；社會面的法令遵循與社區回饋；要讓股東，客戶，協力商或社區滿意，通通還是要必須透過員工去完成，因此先能關照員工，提升員工的技能，不才是企業要執行其企業社會責任的第一課嗎?

年關將屆，許多公司的面對低迷的景氣開始縮編，嚴重者如復興航空、法蝶寢具等無預警的關門，更是讓人心驚膽跳，不知何時會輪到自己，年輕朋友問我應該如何應對，我總是建議做「最好的準備，最壞的打算」。

最好的準備，就是平時就要不斷的增進自己的技能，也就是自己除了深耕主要技能外，還要培養其他的第二技能、第三技能、甚至是第四技能等。如果每個人都把企業當大學來念，每四年不都應該取得一項新技能的學位嗎?所以當你工作十幾年，你至少應該精通三個以上的技能才是。所以在公司內同一項工作，做了三、四年後，都應該要轉做別項新工作，這是讓自己不斷學習的好方法，也是幫自己在做最好的準備。

  澎湖博弈公投已經落幕，公投前有在外地工作的澎湖人在FB上呼籲澎湖人要反對博弈，擔心設置賭場會破壞澎湖良善風俗；連總統都表示關心，博弈不是好的選項。對於這項公投，我覺得真正的問題，並沒有被凸顯出來。

首先應該要問的是，為何澎湖人要公投，為何台北或台中沒有博弈公投的需求?癥結點其實在澎湖沒有發展的空間；捕魚與觀光，只要一到冬季風起，大家都只能在家休息，沒有收入，所以希望拓展新業務；如果今天澎湖工商發達農業興盛，怎會想要開賭場呢?一如其他的台灣偏鄉，人口為何外流?就是因為當地沒有工作機會，所以年輕人要到外地討生活，了解問題的起因，才能探討問題。

        年金改革鬧得全國沸沸揚揚，主要問題在於如何讓既得利益者覺得公平對待，國內中小企業其實也有同樣類似的狀況。這些企業在開始創辦時，並沒有太深遠的考量，凡事簡單易行即可，但是營運一久就陸續出現便宜行事的後遺症，這時想要進行改變時，就面臨企業內既得利益者的反彈。

最常見的如公司要調整薪資結構的項目，想把部分薪資改為與績效連動的獎金，或是福利措施要改變，把年終獎金改為與公司獲利連動來計算，都會引發舊有員工的反彈。導致企業想要轉型脫胎換骨，重新進行翻轉，變得困難重重。如何突破，關鍵就在於企業最高主管是否能做到下列三件事：

        許多組織總想做一些改變，譬如推行KPI制度，更換電腦資訊系統，調整部門組織功能，進行人員工作輪調等，但總是遇到許多阻力，狀況不外人員反彈不願配合，大家抱怨辦法不周全執行困難；而探究起來，真正原因都在於沒有人想要放棄既有的利益，改變既有的習慣，走出原有的舒適圈。

要打破這道魔咒，首先要先進行此三步驟。

       近幾天美國德州達拉斯的警民衝突，黑白雙方相互射殺，震驚美國。會造成這麼大的衝突，主要不是依賴電視報紙的報導，而是社群網站的傳播；顯示過去只許州官放火，不許百姓點燈的時代已經過去了，社群網路的傳播速度一日千里，蔓延極快不易封鎖。同樣的案例在台灣，華航員工的快速串聯也獲得實證，社群網站這種功用大概是臉書，推特或Line開始設計推出時，沒有想到的功效吧?

現在許多公司內部，不管是部門成員或專案成員或幾個要好的死黨，大家都有公開或私下未公開的社群存在，一來工作進行時，大家可以快速的互通有無，比起公司正式的郵件系統更加即時，但是也有不良影響，公司許多會議正式的會議紀錄還沒有發出來，主管的發言或是討論的議題，內部已經有實況轉播了。

這讓公司的二手消息或是三手消息十分猖獗，製造許多無中生有的傳言。古代曾參殺人的假話，在現代的組織，大概只要十分鐘就能傳到每個人的手機，也因此許多公司表面看來好像風平浪靜，其實是暗濤洶湧，只要一到閃火點，隨時就爆發爭端，影響公司的穩定與成長。

       總統大選將屆，各個候選人也提出了許許多多的政見，但若把國家當成企業組織的經營來檢視，很明顯的可以看到一些共同的問題。

      一是沒有人提到這個組織未來的目標願景與3到5年的中期計畫，也就是沒有提出組織未來的發展方針，沒有提出要如何協助業界開拓新市場，提振經濟，改善全民生活，反倒是提出許多社會政策，要如何應對逐漸老化，少子化的社會，要如何提供長期的照顧服務措施。

       一般新人進到一家新公司總是抱著雄心壯志，想要有一番作為，但是很多新人在公司待滿半年或一年後，變得心灰意冷，提不起勁在工作上。員工會喪失工作熱情，主要來自於工作上的挫折，而這些挫折，幾乎都是來自於主管的不當管理。

       主管在日常的管理，只要常有下列三個壞習慣，就會快速澆熄部屬的工作熱情。一是工作交辦前，沒有想法；二是工作進行中，很多想法，三是工作進行後，數落部屬。

                                   時序又快進入一年的終點了，也是各企業開始檢討今年，策劃明年，並進行預算編製的時間點了。不過也很訝異的發現，台灣許多企業，包含有些上市櫃公司，竟然都沒有編制年度預算的習慣，或只是把年度預算當成可有可無的象徵活動。

沒有編制年度預算的原因，經探討後發現主要在於：

一這些公司不覺得事先做計劃的必要性。公司可能來年有新產品開發、新市場拓展或是新工廠的擴建計畫，但沒有做計畫的習慣，幾乎是依照老闆的想法行事，所有開支也是憑老闆的好惡決定，所以不認為需要編製預算；

          10月初出版的商業周刊，報導了日月光狙擊矽品的事件，提到矽品公司自以為夠認真，技術夠好，就可以高枕無憂，結果是讓日月光拿著十幾億美金，進行惡意的併購，導致公司拱手讓人。

觀察台灣第一代的企業創業人，以技術與業務兩種人出身居多。靠技術起家的創業模式，多是創業者自己從工作中學習到某項技術，之後便利用這項技術自行創業，從一開始可能幫人做代工，或是自己購置設備小量生產，之後技術逐步穩定，再加上從過程中一路不斷的自行研發與改良，日漸做大，最後成為一方之霸；

靠業務起家的創業模式，則是創業者自己先做貿易或買賣業務，進出口某些產品或是代理銷售某些品牌產品，之後代理或服務的項目越來越多，便選擇一兩項自行投入生產甚或自行促銷自有品牌，之後靠著卓越的銷售能力及帶領的銷售團隊，日漸擴充市場，也終成一方之霸。

         朋友在一家傳產公司擔任小主管，最近他們公司內部稽核人員開了一張改善缺失單給他，缺失內容是公司的出納工作目前是由會計人員兼任，有潛在風險，所以列為缺失。朋友也知道這樣不好，但是由於公司規模不大，因此有許多工作都是一人身兼數職，因此這項缺失便一直掛在他頭上，不知如何解決。

我告訴他，那就開一張人員增補單，要求增補出納一名，給總經理簽核啊。朋友說總經理就因公司規模不大，不需要一個專職的出納，所以沒有批准，因此這項缺失才一直存在；我說那你就把總經理沒有批准的人員增補單，拿給稽核人員，告訴稽核，這缺失要掛在總經理頭上，因為總經理不批准啊，不能掛在你頭上呢，看稽核要如何處理這問題。

這樣的回答聽來像是單位間在推卸責任、互踢皮球；不過我只是想突顯公司內品保，內稽，環安等負責稽核人員的問題。如果公司內稽核人員的工作只是拿著現成的規範做稽核標準，與規範有不一樣的地方，稽核的工作就是開立缺失單，而不是面對現況，思考如何解套，那公司設立稽核單位的目的又是什麼?

         公司要修改請購及採購作業管理辦法，採購單位說我們不是請購單位，所以請購的作業流程與表單，要由請購單位來撰寫；採購單位只負責生產性用料，所以庶務用品的採購作業辦法，要由行政總務單位來撰寫。因此一份請購採購管理作業辦法的修訂，就會因為作業流程橫跨了數個部門，部門間推來推去，不知道誰要處理。

要解決這種跨部門合作問題，當然是部門的處級主管的責任。但是公司越是高階的主管，都是某一部門出身，本身專業難有足夠的知識去解決。除非高階主管如總經理，內設有總經理室專職的幕僚，如專員或特別助理等來負責，否則橫向部門的整合要高階主管親自處理，是不可能的事。大家可以線上查詢一下徵才網站高階主管的條件，都會看到要能「跨單位整合重大專案任務推動」或是「協助主管進行跨部門溝通協調作業」。就可見跨單位的整合與溝通協調是許多組織共有的痛。

另一方法就是公司在員工的績效考核，除了評核目標的達成率，也評核人員的行為職能，把「主動積極」，或是「團隊合作」等職能也當成員工年終考核的項目之一，讓主管與員工願意往前多跨出一步，拋棄本位主義，實務的作法可以參考之前發表的”部門KPI如何與員工績效考核連結”一文。或是對各部門進行內部客戶的滿意度調查，讓部門彼此做評比，也培養員工客戶導向的觀念，避免部門主管對所分配的任務，總是先想到「做這事對我部門有何好處」，若沒有好處，為何要做的想法；同時主管多做事，一定會增加自己部屬的工作負荷，引起部屬的不滿；因此組織要做好跨部門合作，若有制度上的協助，會更順利。