公司要修改請購及採購作業管理辦法，採購單位說我們不是請購單位，所以請購的作業流程與表單，要由請購單位來撰寫；採購單位只負責生產性用料，所以庶務用品的採購作業辦法，要由行政總務單位來撰寫。因此一份請購採購管理作業辦法的修訂，就會因為作業流程橫跨了數個部門，部門間推來推去，不知道誰要處理。
要解決這種跨部門合作問題，當然是部門的處級主管的責任。但是公司越是高階的主管，都是某一部門出身，本身專業難有足夠的知識去解決。除非高階主管如總經理，內設有總經理室專職的幕僚，如專員或特別助理等來負責，否則橫向部門的整合要高階主管親自處理，是不可能的事。大家可以線上查詢一下徵才網站高階主管的條件，都會看到要能「跨單位整合重大專案任務推動」或是「協助主管進行跨部門溝通協調作業」。就可見跨單位的整合與溝通協調是許多組織共有的痛。
另一方法就是公司在員工的績效考核，除了評核目標的達成率，也評核人員的行為職能，把「主動積極」，或是「團隊合作」等職能也當成員工年終考核的項目之一，讓主管與員工願意往前多跨出一步，拋棄本位主義，實務的作法可以參考之前發表的”部門KPI如何與員工績效考核連結”一文。或是對各部門進行內部客戶的滿意度調查，讓部門彼此做評比，也培養員工客戶導向的觀念，避免部門主管對所分配的任務，總是先想到「做這事對我部門有何好處」，若沒有好處，為何要做的想法；同時主管多做事，一定會增加自己部屬的工作負荷，引起部屬的不滿；因此組織要做好跨部門合作，若有制度上的協助，會更順利。
而對部門主管個人來說，要能做好跨部門合作，即部門間的橫向管理，則是要採取「先求利他，再求利己」的方式，如何做呢?所謂利他，就是先了解，組織內相關平行部門的部門目標是什麼，其次再思考自己的部門要做何事，能協助他們工作更順暢，之後定期檢討有無績效，再調整作法。
做好橫向管理，簡單說就是不要先想，我想要達成什麼績效，而是先從公司的角度思考，如何讓整體作業流程順暢，讓平行單位覺得你有助於他，不是讓他感覺他是花時間在幫你或你的部門做事。
舉例來說，各部門要申請人時，人資會要求填寫人力需求單、人員的資格條件、工作內容等；申請單位一定覺得他是在幫人資做事，所以愛理不理；人資要讓申請單位願意配合規定，就必須給予申請單位有用的資訊當回報，譬如申請部門現有人員的職等、主要的薪資落點、這類人員薪資的市場行情等，讓申請單位覺得有被要求，但也有收獲，配合起來就會心甘情願一點；一如先把敦親睦鄰的工作做到位了，往後就是相互回報。
這種部門間以物易物，先做讓利的作法，可以有效促進部門間的合作，大家各取所需，也貢獻自己所有。因此稽核單位，若只是一昧要求受稽部門準備資料表單，受稽部門哪會配合?若同時能提供他家公司類似的表單或做法，讓受稽單位的人員，從過程中可以學到一些經驗，培養功力，受稽單位態度一定不一樣；資訊部門若只是要求使用者填需求單，但是使用者所要求的功能半天做不出來，使用者一定質疑他為何要配合填單；資訊部門若能定期教一些office快速鍵的用法、電腦資料庫的基本概念、使用電腦的小訣竅等，讓使用部門資訊知識更佳，縱使有些需求無法立即滿足，但雙方關係還是可以保持。這就是先求利他，方能自利的意思，也是部門主管做好橫向管理的方法。
每個部門主管如果都能主動往前跨出一步，提供對方部門所需的經營資訊、電腦觀念、作業改善等建議，整體流程就會逐步變好；如果主管只是先想到自己部門的工作目標，想透過別人來突顯自己，擔心別人超越自己，不願分享自己的心得，久而久之反而會造成同儕的排擠，如此若有往上晉升的機會，應該說好話的人不多。
因此一位優越的主管是否能再往上晉升，擔任更高階的職務，完全看其他主管是否願意支持；許多部門經理，40歲後還停留在原部門主管的職務，大多是未用心做好橫向管理，許多時候不知搞定工作上相關的部門主管，沒有平行單位的支持，還常需最高主管出面來溝通協調，才能推動工作，那若有往上晉升的機會，怎會考慮你嗎?
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