每個主管幾乎都是晉升主管後，才開始學做主管。而當了主管以後，才發現原來以前當工程師或管理師時，彷若是「一人飽就全家飽」的單身漢生活，只要把自己的工作做好，對老闆有交代，就過關了；但是當了主管，才發現就好像兩人結婚一樣，上有公婆岳父母要照顧，所以需做好向上管理；平行有妯娌姻親要問候，所以要做好橫向管理；生了小孩要花時間陪伴照顧，所以要做好向下管理；突然間，身旁的利害相關人(Stakeholder)倍增，不知如何是好。外部市場有看到「專案管理」的推廣課程與認證，卻沒有「部門管理」或「部門主管」的課程與認證，可以讓自己快速的學習與上手。
向下管理，從PDCA的循環來看，包含P進行目標的規劃，D任務的執行，C績效的檢討，A持續改善四大步驟。
目標的規劃包含，擬訂部門的願景與策略，年度的工作計畫，人員組織與預算，績效指標的設定；
任務的執行包含，訂立作業規範與程序，工作的展開與分派，人力物力的運用，工作進度的追蹤，工作中的教導與問題的排解，以及人員激勵等；
績效的檢討包含，定期檢討作業產出的品質、預算、進度，人員績效面談，工作未來可能的風險與備援方案；
持續改善包含，作業規範或程序標準 (SOP)的修訂與訓練，知識文件的建立與傳承。
向下管理若與向上管理、平行或橫向管理來比較，是相對簡單的多。因為向上管理，要管好老闆，讓他走對方向，身為部屬，你是「有責無權」；橫向管理，要請相關部門給予配合，身為同儕，你是「無權無責」；向下管理，要主導部門方向，你是有權有責，所以應該較易發揮。
但是為何有些主管會深受部屬愛戴，有些卻是民怨沸騰呢?分析起來當然原因很多，但若簡單的從主管的權與責兩個角度來歸類，不外乎四種現象：
第一種最糟糕的是，主管不想扛責卻要抓權；意即主管要部屬聽他的話，但出了問題，卻不願扛起責任，甚至怪罪部屬。這類部門外表看來好像主管很嚴格，其實是主管在追求個人權力，造成部屬既無力又反感，人員流動率自然高居不下。
次爛的是，主管不想扛責，也不做授權，凡事無為而治；這種主管沒有方向，部屬自然工作散漫，大家等下班，事情執行不徹底，全體放牛吃草；部門外表呈現的就如公務機構的一遍和諧，彼此相安無事，造成有能力人員的紛紛離去，留下的都是老弱殘兵，典型的劣幣驅逐良幣。
較好的是，主管願意扛責，也願對部屬做授權，但主管自己還沒完全熟練，有些事情尚在摸索；部門呈現大家努力學習，彼此相互合作，共同奮鬥，這也是許多新晉升主管初接管理工作的現象。
最好的是，主管願意扛責，也願意往下授權，主管具專業知識，深知部門作業各項問題所在；因此部屬工作遇到問題會協助部屬處理，有過失則自己一肩挑起。這種部門主管基本上都是工作多年，願意培養部屬，才能達到這種層次。
其實，若把部屬當成自己的親朋好友對待，願意授權給予空間，出了紕漏自己承擔，向下管理其實不難；困難之處在於身為家長的主管，不能以身作則，身先士卒，只想輕鬆享福，若同時再無心經營部門，不願對部門如自家般的付出時間與心力，就很難期待部門會有共同打拼的夥伴了。
留言列表
