陳漢鍾Clark Chen的部落格

        又到了年度晉升主管的時間了。主管晉升後一般公司會安排新手主管上課，內容可能包括主管的角色與職責，目標管理，領導統御，溝通協調，團隊合作，員工培訓等。這些科目也不是不重要，只是這些教育訓練沒有焦點，同時缺乏由上而下的系統架構。何謂有系統化的架構，建議從經營管理一個部門組織的角度開始展開，基本上可以套用管顧公司常用的SPOT。

        SPOT是策略(Strategy)、流程(Process)、組織(Organization)及系統(Technology)四個構面，但就如PDCA一樣，有其前後順序的連貫性，亦即不管組織或個人凡事都要先決定方向，再來建立作業流程與規範，之後佈建組織與人力，最後利用資訊技術或設備導入系統化或自動化。

每個公司的年度計畫，每年都有編定員工的年度教育訓練，但是談到這些訓練到底有無成效，一直是許多公司頭痛的問題。HR目前慣用的就是以L1~L4(學員反應--學習測驗—行為表現—成果表現)4級指標來做呈現；可是由於員工展現的行為與成果，與執行的訓練並不見得完全正相關，加上不易對各學員做長期追蹤，因此公司要如何評估員工教育訓練的成效，一直有困難。

其實稍加分析就可以看出這問題的癥結在於，員工教育訓練常一開始就沒有對員工要求甚麼成效，所以也就無法評估成效。參加的學員多是被指派，常是抱著事不關己，來休息吹冷氣的心態，因此下課後填完授課調查表或象徵性的考題，大家一哄而散，懂不懂會不會都不重要，沒人須負甚麼責任，兩、三個月後，學員自然忘得一乾二淨。因此要執行教育訓練，就要從指派種子教官開始，也就是課程開始規劃，就要思考學員名單，挑選要培育的對象，來負責未來整個課程的移轉與生根。

         國內許多公司對想做的事情，部門沒有達成，或是部門做出來的成效與老闆想的有落差時，常要人資對部門的人員工作內容進行盤點，或對部門的工作職掌做檢討。最常見的就是要員工用一張表先列出自己日常主要的工作項目，然後每項工作後面再註明每日或每周或每月或每季/年，約需花多少工作小時，檢討員工每月的工時；之後再把員工的工作內容表彙總，與部門工作職掌比對是否符合。每次看到此作法，總百思不得其解。

員工工作未達標，可能是主管指示不清，或監督不週，如何能完全歸咎於員工；若是技能不佳，那可能主管與員工都加強訓練。讓員工自填工作內容及工作時間，這樣可以看出部門人員太多或太少? 彙總員工自填的工作內容，去與部門的工作職掌比對更是奇怪。

許多企業的高階主管常被部屬詬病昏庸無能，問這個也不知道，問那個也不知道，好像白癡似的。主管為甚麼不懂，主要原因就是主管都是從某一基層工作開始做起，所以都只熟悉單一功能。譬如生產技術出身就熟製造，財務會計出身就熟財務稽核，行銷業務出身就有興趣於客戶的接觸，業績的提升；這些人都是由於在專業上的表現不錯，所以一路晉升到主管的位置。但因為沒有工作輪調，有管轄其他部門經驗，要如何懂得其他功能的作業呢?縱使是自己原來熟悉的工作，脫節久了，有些細節也會忘記。

因此許多公司開了一大堆主管管理訓練課程，這課程對管理的觀念可能會提升，但若是不熟悉該部門的實務作業，上完課後還是沒有辦法對實務工作進行管理；況且管理課程一般都是從某些案例講管理的執行方式，受訓主管如果對「規劃—執行—追蹤—改善」無法貫通的話，其實上這類管理課程效果不大，一樣無法掌握部屬的問題所在，當然就顯得昏庸無能。

報載亞馬遜在全美各地的倉儲與客服中心，每年都會禮貌性的詢問任職滿一年以上的員工（包含全職與兼職者），他們是否有離職的念頭？如果員工選擇辭職，亞馬遜將給予他們稅前最多 5,000 美元的金額。亞馬遜發言人 解釋，這是他們鼓勵不快樂的員工繼續前進的一種方式，「我們相信如果員工待在一個不想待的地方，對於亞馬遜的員工或公司來說都並不健康。」

在國內許多公司裡，常看到一些年資較深的老員工，除了工作效率不佳外，同時連帶也影響團隊其他人工作的速度與流暢性，造成團隊內的抱怨聲不斷。但是這些人為何會一直留在團隊內，每次去些新公司時總看不懂；有些公司甚至在有新主管報到時，就把處理部門內這些資深員工的工作，列入新主管到任後的任務之一，也甚覺不解。

最近政府宣布公教人員不調薪，已是連續7年沒有調薪了。其實國內也有許多有樣學樣不調薪的企業，原因不外是市場不景氣或公司不賺錢。一定要調薪嗎?我認為調薪對員工有其一定的獎懲意義，公司不管有無賺錢都視員工績效表現，每年固定調升或調降員工薪資，要如何做呢?

首先，要先釐清給薪的基礎是來自個人有能力擔任此項工作職務，或是評核該員技能後，算出對應的職等級而給予；因此以工作職務給薪的角度來看，代表只要擔任此職務工作，就應該給予此職務的薪資，就好像當上主管，就應該給予主管的職務加給一樣，當然前提條件是給薪標準要參考市場的薪資水平。

企業如何留住好員工，許多人總是抱怨由於國內薪水過低待遇不佳，所以留不住好員工。從員工需求的層次來看，留住員工不一定只有花錢一途，更多時候如何讓員工覺得被認同，受重視，感覺能自我實現才是重要的關鍵。

員工被認同這點，東方主管與員工的對話，總是批評多於讚美，挑毛病多於鼓勵，在東方的企業文化很少聽到主管讚美的聲音，好像太讚美員工，會讓主管威信降低似的。這情況就像學校的考試，總是要讓學生感覺很難，全班考得低分才算成功。老師認為學生拿到低分，下次才會更用功，其實不知道經過幾次的打擊，學生不是信心大失，就是乾脆放棄；尤其是音樂與美術這類術科，老師好像分數打得越低才能代表老師的程度越好，表示學生的水準離老師還很遠，但是卻造成學生容易氣餒，不想努力向上。

有些公司會定期做員工的滿意度調查，但是調查後，常是員工不滿意，老闆更是不滿意。老闆覺得公司已經盡力在照顧員工了，員工不知感恩也就罷了，怎麼還這麼不滿意呢?

關鍵點就在一般老闆會覺得員工要的就是錢與休假，要的就是「事少錢多離家近」，其實這只對了一半。薪資福利是員工滿意度的基本要件，但並非唯一要件，何況薪資福利這一項，你怎麼做都不可能讓員工感到滿意，所以這一項只要不求失分就好了，要想得分，需要從員工的自我實現，受尊重與成就感三要項著手。這包括:

         在外商工作過的人，對外商印象最深刻的大概就是人員對待與培訓。一般對外商的印象就是高薪高壓力，其實外商與台商在人力的運用上，從一開始的觀點就不一樣。外商的人員管理偏重以「人」為中心，台商的人員管理偏重以「事」為中心；外商把人事部門稱為人力資源部，是把人視為「資源」之一，注重人員的表現好壞和未來的潛力，台商也把人事部門稱為人力資源部，但把人視為「成本」之一，注重的是人員薪資的高低和忠誠度。

在人員的任用上，外商在面試後會評估應徵者的經驗及未來的貢獻度加以核薪，每個職級薪資的上下限較寬，能接受技術好的部屬薪資高於行政主管；台商則是希望先看到表現，再視表現的成果，考慮是否給予其要求的薪資，每個職級的薪資上下限較固定，會考慮上下階人員的薪資距離，更不用說部屬的薪資高於主管。從任用上就可以了解：外商是「先給予再要求」，台商是「先要求再給予」。

        每到一家公司或接管部門時，要了解現有主管的能力，除了其日常的表現外，還有一個可以觀察的重點，就是部門內現有部屬的能力水準。一般所謂「強將手下無弱兵」，但是更常看到的是，許多主管常是忙得不可開交，或像隻花蝴蝶四處飛來飛去，但部門內就是沒有部屬可以分憂解勞，部門事務也好像只有主管一個人進入狀況，導致凡事非他不能定案，公司內跨部門的會議，除他或她以外，沒人可以代理，所以常要配合他的時間，不然會議就沒有辦法進行。

理論上部門是個團隊，應該是主管有能力，全體部屬也有能力，如此部門才能往前邁進嗎?問題出在哪裡呢?仔細觀察，可以發現這些忙碌的主管，底下部屬常是能力不怎麼樣。原因何在?

周處是三國東吳末期和西晉時期的義興人，他年少時兇悍粗魯經常欺負別人，義興百姓苦不堪言。

一日，村中出現了南山猛虎和長橋蛟龍，村民人心惶惶，周處自告奮勇前往除之；當他除了猛處及蛟龍之後，回到家裏知道他離家三天，人們以為他死去，都很高興，這件事使他驚覺自己平時的行為是如何的被人們所痛恨，且赫然已成為村中的第三害，這是大家都讀過的歷史故事。

          年底將屆，媒體調查年後想離職的原因，有薪水太少難過活，沒有晉升機會，公司沒有前景，沒有加薪，主管難相處，不喜歡現在的工作等；從馬斯洛的需求層次都可以理解，薪水太少是溫飽的顧慮，公司前景不佳是安全的顧慮，主管難相處是無法有歸屬感與被重視感，不喜歡現在的工作是無法達到自我實現。

          而年後換了工作，是不是這些需求就可以得到滿足呢?我看也不會；問題點出在哪裡?其實問題還在自己本身，也就是說自己本身想要的是甚麼?本身現有的工作經驗與技能是市場需要的嗎?

許多公司年底就開始訂定隔年的工作目標與預算，想端出漂漂亮亮的工作計畫書；但是開始執行後有些公司能夠按部就班的達成，有些就是做得零零落落。年度目標沒有績效，公司就開始責怪員工沒有執行力，但公司沒有執行力的主要原因在哪裡呢?

有人歸咎於工作目標事先的溝通與說明不足，沒有獲得員工的認同；有人認為是部門間的協調做得不好，無法群策群力，這些狀況可能都是原因，但主要原因在哪裡呢?其實關鍵點全在主管本身有無進行跟催。

       國內許多高科技業公司都將總務課改為員工關係課，主要訴求是想從被動服務員工，轉為主動關懷員工，提升員工的滿意度，增進員工關係，促進勞資雙方的和諧。因此員工關係課每年固定舉辦如年終尾牙晚會、員工旅遊、親子運動會、園遊會、烤肉活動、籃球壘球乒乓球賽、電影包場欣賞、KTV大賽，甚至是認養公園人行道、淨山淨灘、拜訪老人與育幼院等活動。雖然每年固定舉辦，每次活動都有做員工滿意度調查，但是否有效促進員工關係?反倒因為固定進行，變成公司常態性活動，許多員工習以為常，當成是換公司必要詢問的福利項目，而公司也是每年編列預算，視為固定的支出。

舉辦這些活動，是否能增進員工關係呢?其實不妨先思考一下：

1.員工關係的促進對象為誰?除了員工本人，員工眷屬，如配偶、父母、小孩是否也是關心對象?

        六月，又是開始換工作的熱季。最近面試有經驗的人員，最後詢問有甚麼問題要問時，許多應徵者都回答沒甚麼要問的，感覺他們是把最後可以推銷自己的機會放棄了。

對剛畢業的新人來說，回答沒甚麼要問的，還可以接受，畢竟他們初入社會，比較關心的是，不外是上下班時間，公司的薪資福利等基本的工作條件，這些網頁可能就有答案了；但對已經工作數年的有經驗者來說，回答沒甚麼要問的，並不適當；原因是，面試是聘僱雙方的溝通，而不僅是聘方單向的詢問，回答沒甚麼要問的，感覺你並不是有備而來，不然就是對這工作或公司本身沒有先做一番思考，所以不知問甚麼。

另一種應徵者的回答是，我要問的問題，在第一輪的面試時已經問過了，所以沒甚麼要問的；這個答案也有商榷餘地，因為來面談的人職位、部門應該都不同，因此針對不同職位的人其實可以詢問不同層次的問題；對董事長或總經理，你可以詢問公司利害關係人在他心目中的優先順序；對部門主管你可以詢問，部門三至五年的計畫；若你能讓每個面試者都留下好印象，你的加分不也越多嗎?因為問題的本身就代表應徵者本身視野的高度與工作經驗的獨到性，乃至於對自己的信心程度。所以面試前必須準備，有什麼問題要問的。

台灣的中小企業所面臨的問題繁多，財務、業務、技術、管理等都是，但檢討起來若要能有效解決，最後幾乎都歸究在同一項，就是人員素質不佳，經驗不足。而台灣的中小企業為何吸引不到素質佳，有經驗的人才呢?主要的原因在於：

1.中小企業知名度不高，對應徵者未來的履歷沒有加分效果。因此新人寧願去高知名度的公司當個小和尚，將來跳槽好歹也是系出名門，彷彿鍍了一層金，能為自己沾光不少；就好像畢業於名校，不管自己是第幾名畢業，總存在一定的光環。

        農曆年後許多人會想跳槽，因此也會做許多面試的準備。網路有許多面試須知，教導如何為自己加分的方法，其實人資主管在面試時，雖說有很多評估的項目，但是在核給薪資時，還是回到下列三項基本的考量：1.應徵者過往工作所屬產業，是否與公司產業相關? 2.應徵者過往工作經驗與技能，是否與所應徵的工作職務要求相關? 3. 應徵者是否具備專業證照或公司目前所需技能的認證?

一，所謂產業的相關經驗，就是應徵者是否了解產業的特性與製程。基本上產業的特性，若用客戶類型來分類的話，可以分成B2B與B2C兩類。B2B面對的是工業用戶，B2C面對的是最終的消費者。客戶類型不同，公司內部作業重點也不一樣。B2B的公司大多是製造業，注重員工對產品相關工作技術能力與創新能力，B2C的公司偏向零售業，注重員工面對消費者的對應態度與服務品質；因此兩者公司的員工要互轉就較困難，採用率也不高。

       一是不把公司當成是一個有機體來栽培，希望組織生生不息，而是把公司當成是自己私有的財產在看待，公私不分。由於這類主管與組織相處久了，很自然就把組織視為自己所生的小孩，因此雖然公司可能已經有二、三十年了，但在這些人的眼裡，仍覺得是小孩子，需要自己的照顧，擔心自己離開就會出問題。

       二是這些主管的知識與技能並沒有與時俱進，因此常自以為是，卻因自覺自己很了解公司，所以公司經過了數十年，作業方式還是相同的一套；彷彿就像一些大學老教授，講義數十年不更新，卻自覺是自己的心血結晶，幻想會自動加值歷久而彌新，不知道早已過時。

       這些主管不被更換不是因為他們優秀，而是這些人位居高階，縱使是占著茅坑不拉屎，組織內部也沒有人甘冒大不韙，提出更換建議；同時也因為沒有計畫性的在培養後繼的主管人選，擔心更換主管不知是否會出現問題，所以常看到許多公司內一群並不適任的高階主管，每月定期召開高階會義，檢討公司為何經營不善，尋找業績退步的原因，甚或討論該換哪位基層主管或技術人員，卻不知道最該調整的是他自己。

網路流傳許多高科技公司面試一定會問的問題，內容不外是考驗應徵人員的臨機應變能力，推理能力，創造力等這些技能面問題，對想找求新求變的工程師或許是很重要，但是尋找工作的夥伴，除了要確認其專業能力外，最終還是要回到應徵者理念是否與公司相同，價值觀是否一致，找到志同道合的人才不至於白忙一場，就像娶老婆或嫁老公，價值觀不一，無法有共同的理念，到最後還是可能以離異收場。

如何設計面試的問題呢?用馬斯洛(Maslow)的5個層次的需求(1溫飽2安全3社會歸屬4受尊重5自我實現)，當成面試問題的架構，是人資招募人員可以思考的作法。

網路一篇”員工3個月內離職和2年左右離職，差別有多大”的文章，把員工離職的原因依經驗分析為：

員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；6個月內離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。