在外商工作過的人，對外商印象最深刻的大概就是人員對待與培訓。一般對外商的印象就是高薪高壓力，其實外商與台商在人力的運用上，從一開始的觀點就不一樣。外商的人員管理偏重以「人」為中心，台商的人員管理偏重以「事」為中心；外商把人事部門稱為人力資源部，是把人視為「資源」之一，注重人員的表現好壞和未來的潛力，台商也把人事部門稱為人力資源部，但把人視為「成本」之一，注重的是人員薪資的高低和忠誠度。
在人員的任用上，外商在面試後會評估應徵者的經驗及未來的貢獻度加以核薪，每個職級薪資的上下限較寬，能接受技術好的部屬薪資高於行政主管；台商則是希望先看到表現，再視表現的成果，考慮是否給予其要求的薪資，每個職級的薪資上下限較固定，會考慮上下階人員的薪資距離，更不用說部屬的薪資高於主管。從任用上就可以了解：外商是「先給予再要求」，台商是「先要求再給予」。
在人員的核薪或調薪上，外商會按照市場行情給予薪資福利，不排斥高於市場行情；台商給薪時會一直擔心薪資會不會給的比市場高，破壞行情得不償失。外商想的是如何找到好人才提升公司的價值，台商擔心人事成本過高無競爭力。對於市場提供的薪資調查資料，外商會希望自己可以在中上行情的，台商將薪資調查視為參考值，偏好老闆間私下探聽，希望自己不要在後段班即可，這也是一大不同。
第三是員工核薪後外商習慣設定工作目標，觀察新人的表現，若發現並不理想，就會請主管直接告知當事人，並做績效輔導的面談；績效輔導後，若連續幾次還是沒有改善，外商就會要求員工自行離職，由於有績效面談的書面記錄，所以這種處置並不違法；而台商則是錄用時不捨得給薪，錄用後也沒有設定甚麼工作目標，等感覺員工表現不夠理想時，又不敢明講，沒有人想當壞人，搞得當事人自我感覺良好。等到公司忍無可忍，員工進到公司都已經大半年了，這時再來告知員工績效不佳，員工都很難接受。尤其錄用後又沒有設定明確的工作目標，面談時又不做績效面談紀錄，因此要用績效不彰的理由請人離開變得很難。常是請人走路都要再花錢，不僅雙方搞得不愉快，也導致公司擔心請神容易送神難，用人越來越保守。
第四是對人員的教育訓練想法不同。員工入公司一年半載後，外商若看到工作表現不錯，會想擴充其工作的領域，增加其工作深度與廣度，這時不僅提高工作目標，同時也會給相對的訓練。而對訓練的投資，外商看到的是員工潛力的開發，台商就不一樣了，看到的還是成本的增加，因此能省則省，讓員工完全是自生自滅，進了公司數年不知道何謂訓練，這也是外商與台商的大不同的地方。此外，外商定期辦訓練後，會評估訓練的成效，台商則不捨得花錢，但好玩的是花錢訓練後，對成效又不太做評估。
由於持續做培訓，所以外商不太擔心主管流動與更替；台商由於訓練少工作固定，人員不太進步，加上擔心人員流動，因此只好一直重用老員工或老主管，覺得只有老人忠程度高。因此每個人就是用著一成不變的招式，數十年如一日，只要佔好位置，不患大錯，也不用進步，久而久之公司停滯不前，人才在台商也很容易變成奴才。
從上述的比較可以看出，雖然都稱做人力資源部門，但是在外商人員可能成為人才，在台商人員可能變成奴才，差異點就在是否做到「勇於給予，勤於指導，敢於要求」這三件事，而這三項也是公司人力資源管理成敗的關鍵。
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