陳漢鍾Clark Chen的部落格

一般員工被晉升為單位主管後，對於部門的管理，大半都是蕭規曹隨，依照公司的工作職掌執行，此外，就是注意頂頭老闆的臉色，看是否有臨時交辦的事項。

        其實部門主管，不管組織大小，除了日常工作外，還需做經營管理，才能進一步創造部門的價值。因此如果要讓自己的部門，在組織內令人刮目相看，基本上必須要做到下列三步驟。

許多公司覺得員工士氣低落需要加以激勵，會要求人資單位採取相對措施。一般人資提出的對應內容，不外張貼標語宣導公司理念、請老闆在年終尾牙晚會感謝大家的辛勞，或者請外部講師辦場員工激勵團隊活動、大家一起玩團康遊戲、或聽外部講師鼓舞人心的演講、觀看外國成功勵志的影片案例；或是私下找老闆再研商調薪的時點與方式、檢討獎金發放要如何與員工績效更緊密的連結等。

有效嗎?總覺得沒有抓著癢處，治標不治本；所以許多企業的團隊激勵措施常像是過年的煙火，每幾年放送一次，在公司內部快速激起一陣漣漪，但只要遇上訂單不順，業績不佳，一下子團隊士氣又被打回原形。

團隊運作問題重重好像是常態，因此常見許多管理專文教導如何打造完美團隊，如何建立高績效團隊，如何領導團隊，專家論述雖多，但看不出一個方法來。其實團隊建立必須經歷的四個階段，在1965年就由Bruce Tuckman提出了，它包含了形成期(Forming)、磨合期(Storming) 、規範期(Norming) 、執行期(Performing)，每一階段都有重點工作，前一階段忽略的重點，團隊表面上還是運作，但後遺症卻不斷。

1.形成期(Forming)，就是一開始的招兵買馬，這階段的重點就是找到對的人。甚麼是對的人?也就是認同團隊願景，接受達成的目標的人，不管是新找的人或是原有組織內的人，都要評估，能找到認同的團員，團隊幾乎就成功了一半；所以這階段面試是一大重點，可惜許多團隊不重視面試這件事，主管也不重視，公司也不是找最有經驗的人在負責面試，因此進入團隊的人員，技能可能合適，但不見得認同團隊的願景。

許多人都很擔心自己是溫水中的青蛙卻不自知。那麼在組織的水溫開始升高時，如何能感覺到組織的問題，自我警惕，當個事前的諸葛亮呢?其實從觀察公司日常的工作性質，主管的管理的方式，公司作業的流暢性與部門間的協調順暢性等角度就可以當測溫器了。

若將組織所處的溫度狀態，用紅、黃、綠、藍四個燈號來顯示嚴重度，第一級是接近沸騰的紅燈，第二級是開始冒煙的黃燈，第三級是有點冒泡的綠燈，第四級是常溫的藍燈。

年底將屆，員工的考核幾乎都是由直屬主管來評核所屬。由於是單向的評核，因此有許多後遺症。尤其當員工覺得主管的評核不公時，申訴無門，縱使公司設有人評會，申訴委員會等，員工還是覺得官官相護。解決的方法，就是讓下屬也有機會評核上司。

「破窗理論」（Broken Windows Theory），是美國威爾森（James Q. Wilson）和凱林（George L. Kelling）兩個研究犯罪學家在1982年所提出。該理論認為如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時維修，當窗戶破了沒人修理，路人經過後一定認為這個地區是沒人關心，沒人會管事，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。因此引發更多人打破其他的窗戶，於是從這棟大樓開始蔓延到整條街，擴散到其他鄰近街道。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。

也就是說，環境中的不良現象如果被放任存在，就會誘使人們仿傚，甚至變本加厲。台灣許多一、二十年的公司無法提升體質，團隊缺乏紀律，原因就在公司的破窗效應不斷的蔓延。最典型的案例就是：

        許多主管在工作開始前，好像都很信任部屬，不太聞問，放手讓部屬去發揮，但是當工作進行成果檢討時，主管對成效若有不同看法或想法時，質問的方式，常讓部屬覺得主管是「對人不對事」，好像是衝著他而來，對他有所不滿，導致模糊了檢討會議的焦點，變成互相在檢討工作進行中，到底是誰有問題，是誰的責任，而不是在探討到底哪個環節出了問題，未來如何防止再發。

        主管會給部屬「對人不對事」的感覺，其實是主管在質問時所用的主詞是「人」，是「你」，是「你怎麼做這種事」，「你怎麼會這樣做」，「你們在搞什麼啊」，「是誰讓你們這樣做的」….這樣的措詞所造成。

        用「你+行為」這樣的措詞， 立即會讓部屬覺得主管是在指責他的行為，當下會議就形成對立，立即會挑起工作責任歸屬的爭論，對主管的指示是否清楚的爭論，對工作過程主管有無盡責的爭論，對部屬是否了解指示的爭論等，這些爭論對問題的檢討與解決其實完全沒有幫助，只是嚴重澆熄部屬往後的工作熱情，撕裂主管與部屬雙方的信任基礎罷了。

         帶人要帶心，這是每個晉升為主管的人，都會被教導的事。但是部屬對主管不滿的聲音，好像總是充斥在辦公室，不絕於耳，謾罵與譏笑主管也是員工下班後聚會，必有的節目。

大部分的主管應該都不知道自己在部屬心中的評價；我常看到許多部屬在主管面前是卑恭卑敬，言聽計從，但是在主管背後卻是把主管罵得一文不值，落差之大，有時還令人有些錯愕。

          如何了解自己在部屬心中的地位，其實可以透過類似周哈理窗的四宮格的方式分析，從自己與部屬大家互相開放的區域有多大，即可以了解自己與部屬的關係，是停留在陌生人，競爭者，朋友或是家人的階段。

        每個主管幾乎都是晉升主管後，才開始學做主管。而當了主管以後，才發現原來以前當工程師或管理師時，彷若是「一人飽就全家飽」的單身漢生活，只要把自己的工作做好，對老闆有交代，就過關了；但是當了主管，才發現就好像兩人結婚一樣，上有公婆岳父母要照顧，所以需做好向上管理；平行有妯娌姻親要問候，所以要做好橫向管理；生了小孩要花時間陪伴照顧，所以要做好向下管理；突然間，身旁的利害相關人(Stakeholder)倍增，不知如何是好。外部市場有看到「專案管理」的推廣課程與認證，卻沒有「部門管理」或「部門主管」的課程與認證，可以讓自己快速的學習與上手。

向下管理，從PDCA的循環來看，包含P進行目標的規劃，D任務的執行，C績效的檢討，A持續改善四大步驟。

目標的規劃包含，擬訂部門的願景與策略，年度的工作計畫，人員組織與預算，績效指標的設定；

          部屬對主管的滿意度不高，幾乎是普遍的現象，也是許多員工離職的主原，主管幾乎每天與每個人共同工作，但為何會對主管不滿呢，我覺得其中一個主要原因是，對主管期望過高。

許多人認為主管就應該是比自己更厲害，不然怎麼能來領導部門或公司，交辦工作呢?但仔細一想除非這主管以前是做與你相同的工作內容，不然他怎麼可能比你更了解你的工作呢?尤其主管管轄的人員至少超過一人以上，他不可能樣樣都比每個人精通，尤其是越高階的主管，越不可能在工作技能上，比得上每一個人；所以認為主管應該比自己更厲害，絕對是把主管神化了。彼得原理（The Peter Principle）不是說了嗎?在一個組織中，每個人終將被晉升到他所不能勝任的職位。

因此主管這個不懂，那個不知道，是必然的現象，部屬最該擔心的應該是主管無知卻不自知，還假裝自己無所不知，那才是組織最大的災難；因此員工要向上管理，第一件事就是先把主管當白痴。要管理一個白癡或傻瓜，你應該執行以下四步驟：

         常聽到許多主管抱怨，不知道部屬在做什麼事，或是抱怨部屬每天好像很忙，但是主管交代的事情都沒有進度，或是所做的事不是主管想要的。

因此常要求公司人資單位，儘速製作各項管理辦法與作業規範流程，要求每個職務撰寫工作職掌說明書或程序書；或對現有員工進行工作盤點。弄得好像組織各項作業只要有管理辦法與作業規範流程，組織的作業就會變得順暢；員工有了工作職掌與職務說明書，工作成果自然就會呈現；主管要的報告，按照規範進行，時間到了，文件就會出現在主管的桌上似的。

        如果工作職掌說明書有這種功效，那哪裡需要管理，又哪裡需要主管?

        教育訓練一直是許多公司每年預算必列的項目，但是如何確保訓練的成效，卻是人資單位難以回答的問題。老闆常問花這些錢上課，到底有沒有效果呢?但很多公司人資單位的訓練確實就停留在大家起坐一堂，看著投影片，聽講的方式，效果確實令人質疑。

企業不管是內訓或外訓，訓練的目的，不外是想要先改變學員的觀念進而改變其行為，但要如何改變呢?不管是上課或做中學(OJT)，一定要有「五到」的過程，也就是眼到，耳到外，同時需搭配口到，手到和心到的作法。

眼到，最典型的作法就是看講義，SOP，或上網自己學習(e-Learning)看影片或看錄影帶。這種學習方式，就像許多公司的走廊，辦公室貼了品質第一，安全至上，顧客至上，愛護環境等海報標語一樣，就想期待公司的產品品質日日進步，工廠事故逐步降低，環境每天整潔嗎?公共場所常見的注意交通安全，廁所內張貼注重清潔或是像大陸推行的文明運動，不要隨意吐痰，不要亂丟垃圾一樣，若沒有搭配其他作法，縱使到處提醒，時時提醒也難有效果。這也是許多公司的品保、環安或稽核單位把工作重心放在貼標語，做宣導，用嘴巴推ISO一樣可笑。

        年關將至，許多部門人員開始蠢蠢欲動，高流動率的部門主管開始拉警報，要求人資單位做好留才的工作。人資可以做什麼事呢?部門人員流動到底是誰的責任呢?

        一般來說，部門裡頭若買了一台百萬元的設備，公司大都會要求部門裡要指定專人負責維護，每月甚至每周需要固定加油，擦拭保養，有的每天還要做例行的日常點檢；但是對部門的員工，每人年薪可能從五、六十萬元起跳到上百萬元都有，但一般公司並沒有指定專人負責保養的工作，更不要說每日的點檢了。許多員工可能從進入公司以後，主管就拼命使用，尤其是越好用的部屬，操得越兇，一定要等到有一天這人提出辭呈，才會有人去問他為何要離職。

   大家都知道，機器平常若不保養，使用壽命一定變短；部門人員主管若不加以關心，怎會留得住呢?但要如何關心員工呢?我覺得下列是主管一定要先做到的三件事:

到企業當顧問有三種類型，最簡單的方式是講課，其次是企業現有問題的診斷，提交解決方案，最難的是輔導改善方案上線，繳出改善成果。

公司附近最近新開了一家牛肉麵店，午餐時間同仁抱著嚐新的心態去品嚐，但可惜，大家都覺得不怎麼樣。公司方圓幾百公尺牛肉麵店已經有好幾家了，吃來吃去，好像都沒什麼特色，沒能出現一家有好吃到需要排隊的，同仁都覺得這些麵店的老闆，為何不能做得更好呢?還是店老闆覺得生意只要能餬口即可?

在公司的日常工作上，也看到同樣的情況。大家處理手邊的工作，就照著以往的作法，日復一日的執行，譬如收到電話帳單，就填寫付款申請單，簽名蓋章後，送主管簽核，再送請財務付款；每月經手的單據，就按照公司作業流程規定，一一執行，對經手的金額款項，這月是否變得較高或較低，是否有異常，並不在意，當然更不用談思考是否可以簡化了；同樣的，大家在工作為何不多用點心呢?