團隊運作問題重重好像是常態，因此常見許多管理專文教導如何打造完美團隊，如何建立高績效團隊，如何領導團隊，專家論述雖多，但看不出一個方法來。其實團隊建立必須經歷的四個階段，在1965年就由Bruce Tuckman提出了，它包含了形成期(Forming)、磨合期(Storming) 、規範期(Norming) 、執行期(Performing)，每一階段都有重點工作，前一階段忽略的重點，團隊表面上還是運作，但後遺症卻不斷。
1.形成期(Forming)，就是一開始的招兵買馬，這階段的重點就是找到對的人。甚麼是對的人?也就是認同團隊願景，接受達成的目標的人，不管是新找的人或是原有組織內的人，都要評估，能找到認同的團員，團隊幾乎就成功了一半；所以這階段面試是一大重點，可惜許多團隊不重視面試這件事，主管也不重視，公司也不是找最有經驗的人在負責面試，因此進入團隊的人員，技能可能合適，但不見得認同團隊的願景。
就好像要去登山，要找有相同想法的人；對沒有相同想法的舊人，就要改變其想法，否則團隊在行進當中須不斷花費時間與人力在做溝通，不僅拖慢整個團隊的工作進度也耗損士氣。所以先找認同願景的人，才可能「志同道合」相互扶持。
2.風暴期/磨合期(Storming)，有志同道合的人一起登山，但過程中大家對登山的方式可能還會因每人過去登山的經驗不同，因此在行動時，就出現不同的意見，此時鼓勵團員分享過去的經驗就很重要。團隊彼此互相了解越深，越知道每個人過去的家庭及學習成長背景，才能深入了解為何有些人如此好勝，有些人會如此堅持己見，有些人會如此看重名利。
這也就是團隊默契的培養。許多團隊晉用人員後，除了工作外，團隊幾乎沒有交流其他的事項，所以彼此表面熟悉，私下卻很陌生。日本人下班後會一起喝酒，是很無聊，但彼此間對個人的嗜好，興趣，脾氣等卻十分清楚。許多公司下班後大家就解散回家，其實不妨每季定期的聚餐，或每月舉辦讀書會，健身活動等，都是團隊磨合的好方法。
3.規範期(Norming)，默契培養好後，還要律定作業的程序與作業標準，設定達成目標值及評核方式。有默契的團隊，大家磨合後，會主動貢獻過去的作法供大家參考套用，並不需花費太多時間；缺乏默契的團隊，大家沒有感情或信任基礎，就會等著看公司如何規定，因此會花費很多時間在許多作業規範上；規範有時也會由於部分人員沒有參與，對新制度的推行進行排斥，於是團隊大家各做各的，上下游無法銜接。
常看到許多公司的ISO規範，寫的洋洋灑灑，但是說寫不一，細問之下都是外部公司提供的範本，員工不了解無參與，也無說明的訓練，因此作法上自然是零零落落；台塑前董座王永慶先生常講，技術用錢買得到，管理用錢買不到，經營許多企業的他，確實是深知作業規範對組織的重要性。
4.執行期(Performing)，找到人，有了默契，訂妥遊戲規則，團隊才能真正的發揮效益。而許多團隊人找齊了，為何還是一直問題重重，每天員工意見一大堆，大家沒有辦法一起往前走呢?，其實就是前三階段功課沒有做好的結果。所以團隊建立後，每天要問的是找到了志同道合的人了嗎?成員大家相互了解，具有默契了嗎?建立了作業步驟或工作規範了嗎?如果不是的話，就趕快把該完成的功課繼續做完。
總之，如何打造完美團隊，除了高談理念願景，老闆要高瞻遠矚外，接著就是要落實找對人，磨合默契，建立規範這些苦功夫最實在。況且這四個步驟也像PDCA須循環，因為團隊不斷會有舊人離開，新人加入，那前三個步驟，又要再走一遍。團隊如果不能降低離職率，那就思考如何有效的縮短此四步驟的時間，讓團隊可以快速出發起動工作。把此四個階段做好，團隊也才可以進階到，工作精準，速度變快，能靈活變通的境界。
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