常遇到告知設備壞了要買設備，屋頂漏水要找廠商來報價，問他們壞在哪裡?為何會壞?常一問三不知。只提建議或方案，卻不知道問題的根因，不想追根究柢，探討問題的緣由，好像是許多公司的通病。不只是設備維修的案例，公司業績問題的報告，品質變異的分析，也都有此種直接跳入結論的狀況，不知與台灣從小到大的考試，只求快速的答案，不尋求其他的可能性是否有關。
不探討問題真正的原因直接跳入對策，有時並沒有真正解決問題，只是掩耳盜鈴，按熄問題的警示燈號，只是治標，問題還是會再度發生。如何治本?最基本的三個步驟就是1問題的掌握(問題)，2.打算解決哪項問題(目標)，3.解決的方案是甚麼(對策)。
1. 問題的掌握，也就是先對問題本身進行了解，報告人要對事件做通盤的了解，這是解決問題的基本起始點，也是最困難的地方，所以大家都不想做。可是如果一開始就搞錯了問題所在，那後面所提的方案，所花的時間都是白費。因此在一開始就要掌握全盤資訊，不要道聽塗說。步驟一又可以細分成兩小步驟。
1-1先針對問題相關的人、事、時、地、物等現象做掌握，也就是與事件相關的人員，對象等都去了解，掌握發生的時間，地點，事件經過，問題的嚴重性，也就是5W1H(What，Who，When，Where，Why，How much)的了解。不想道聽塗說，就要執行「現場、現物、現實」三
1-2是將了解到的內容整理出頭緒，最簡單的就是套用人、機、料、法做為整理的方向，畫成魚骨圖的四大支幹，再將支幹上可能的肇因，大家腦力激盪找出可能原因；對沒有把握的原因，也可以做再現實驗，以免誤列。能列出原因，其實解決方案也呼之欲出，不列出原因，就是鋸箭療傷，早晚會復發。
2.打算解決哪項問題(目標)，也可以說是要達到甚麼效益。要解決的問題若是較簡單，目標可能可以畢其功於一役；若問題較複雜，能投入的人物力資源有限，就必須分優先順序完成；這時所定訂目標就可以套用SMART五原則也就是目標要具體(Specific)可衡量(Measureable)可達成(Attainable)相關性(Relevant)時效性(Time-based)等，有了目標後，就可以思考要達成目標的具體方法。
3.解決的方案(對策)，就是要想出解決的方法，同時確保問題獲得解決。使用了人、機、料、法來分析原因，後續就可以針對人、機、料、法各項原因，來討論可能解決的方案。
「問題—目標—對策」三步驟的結構，其實就是檢討過去，思考未來的架構，所以可以運用在企業產、銷、人、發、財各部門日常的工作檢討報告，也可以用在各部門未來營運的規劃書內。這架構若運用在銷售簡報時，可以把問題變成需求，所以許多業務的簡報就成為「需求—目標—對策」的架構；或是把需求再擴大成市場趨勢，就變成「市場趨勢—目標—建議方案」的企業診斷簡報架構。「問題—目標—對策」這三步驟其實只是PDCA的P而已，若是再延伸到DCA的執行與檢討階段，就變成「現狀掌握—目標設定—原因分析—對策擬定—對策實施與檢討—效果確認—標準化」的問題改善步驟了。
所以「問題—目標—對策」三步驟是最基本的邏輯，方便了解問題所在，以及想要如何解決的原因。不知道原因，也不想探討原因，問題並不會自動消失，只是在浪費時間金錢，讓團隊運作彷彿鬼打牆而已。
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