陳漢鍾Clark Chen的部落格

       
        又到了年度晉升主管的時間了。主管晉升後一般公司會安排新手主管上課，內容可能包括主管的角色與職責，目標管理，領導統御，溝通協調，團隊合作，員工培訓等。這些科目也不是不重要，只是這些教育訓練沒有焦點，同時缺乏由上而下的系統架構。何謂有系統化的架構，建議從經營管理一個部門組織的角度開始展開，基本上可以套用管顧公司常用的SPOT。

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一般員工被晉升為單位主管後，對於部門的管理，大半都是蕭規曹隨，依照公司的工作職掌執行，此外，就是注意頂頭老闆的臉色，看是否有臨時交辦的事項。
        其實部門主管，不管組織大小，除了日常工作外，還需做經營管理，才能進一步創造部門的價值。因此如果要讓自己的部門，在組織內令人刮目相看，基本上必須要做到下列三步驟。

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工作久了，多換幾家公司，一定會遇到形形色色的主管。有些可能可以相處愉快，有些可以相敬如賓，有些可能無法忍受。一般的感覺，好像遇到不易相處的主管多過優秀的主管。不知這是否符合了彼得定律所說的，人會被擢升到其所不能勝任的職位。

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        武漢肺炎這波疫情，擊垮了許多企業。嚴重的關門大吉，結束營業；稍佳者，進行減薪，資遣或放無薪假。有些公司由於工作負荷變輕，人力較為寬裕，會找員工整理工作區域，打掃清潔工作環境，甚至除垢除草等。其實企業內部工作負荷變輕，人力較為寬裕，公司應該利用此空檔，進行公司體質的調整，尤其是設法開源，對內節流，以及向下紮根三項基礎工作。

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許多公司覺得員工士氣低落需要加以激勵，會要求人資單位採取相對措施。一般人資提出的對應內容，不外張貼標語宣導公司理念、請老闆在年終尾牙晚會感謝大家的辛勞，或者請外部講師辦場員工激勵團隊活動、大家一起玩團康遊戲、或聽外部講師鼓舞人心的演講、觀看外國成功勵志的影片案例；或是私下找老闆再研商調薪的時點與方式、檢討獎金發放要如何與員工績效更緊密的連結等。

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許多企業在年終會召開公司經營績效的檢討會議，檢討的項目不外公司整體損益，業績達成率，以及往下展開的產品銷售金額、客戶滿意度、生產效率、品質良率、庫存水準、配送客訴、應收帳款、人員離職率等；從衡量指標的構面來看，這些大多停留在財務面及客戶面，缺乏內部作業流程構面及員工學習成長面的檢討。

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   最近國內某人壽公司因為更換資訊系統問題不斷，除被主管機關罰款外，董事長更被要求撤換，成為國內大新聞。其實企業更換資訊系統是一大工程，成敗的關鍵，除了一開始評選資訊系統要謹慎(可參考「企業評選ERP系統，要知己知彼」部落格2016.09.12文章)，更換時專案的領導主管，參與的員工，資訊人員更是三大關鍵人員。

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   國內許多百人企業除希望公司營運逐年可以獲利外，也期待能永續經營，成為百年企業。但是中型企業要能永續的關鍵，不管是原事業的守成或新事業的開創，公司內部要有足夠、有經驗的主管人才，是必要條件之一。

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每個公司的年度計畫，每年都有編定員工的年度教育訓練，但是談到這些訓練到底有無成效，一直是許多公司頭痛的問題。HR目前慣用的就是以L1~L4(學員反應--學習測驗—行為表現—成果表現)4級指標來做呈現；可是由於員工展現的行為與成果，與執行的訓練並不見得完全正相關，加上不易對各學員做長期追蹤，因此公司要如何評估員工教育訓練的成效，一直有困難。

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        好像每幾年歐美總會出現新管理方法論，讓人眼睛為之一亮，像是發現新大陸般，但仔細了解大多是新瓶舊酒。以前在管理顧問公司任職，覺得是件好事，因為這樣與客戶才有新話題，但身處企業內的管理單位，卻是有點麻煩，因為大老闆會不斷詢問，歐美大公司都採用了，我們公司為何不推動?數年前的策略地圖，這兩年的OKR (Objectives & Key Results)就是一例。

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許多公司為了作業方便，都訂有一些作業標準，辦法規定或SOP等，做為員工工作依循，希望久而久之形成習慣及行為，同時也塑造成企業工作的文化。

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我曾到一家客戶簡報企業資訊系統的規劃專案，業主最後詢問執行這專案有哪些可能的潛在風險。當時自認對系統開發專案做過多次，不管是功能規格的管控，所需耗費人力，專案必要的時程都十分解瞭，所以回答這專案沒有甚麼潛在風險。

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