陳漢鍾Clark Chen的部落格

       近幾天美國德州達拉斯的警民衝突，黑白雙方相互射殺，震驚美國。會造成這麼大的衝突，主要不是依賴電視報紙的報導，而是社群網站的傳播；顯示過去只許州官放火，不許百姓點燈的時代已經過去了，社群網路的傳播速度一日千里，蔓延極快不易封鎖。同樣的案例在台灣，華航員工的快速串聯也獲得實證，社群網站這種功用大概是臉書，推特或Line開始設計推出時，沒有想到的功效吧?
現在許多公司內部，不管是部門成員或專案成員或幾個要好的死黨，大家都有公開或私下未公開的社群存在，一來工作進行時，大家可以快速的互通有無，比起公司正式的郵件系統更加即時，但是也有不良影響，公司許多會議正式的會議紀錄還沒有發出來，主管的發言或是討論的議題，內部已經有實況轉播了。

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          很多人出國時都有去銀行兌換外幣的經驗，不知你有沒有發現，銀行高掛的外幣買賣匯率，所謂的買入與賣出，是指銀行的買入外幣與賣出外幣的價格，不是客戶的買入與賣出的價格。對於這種買方導向的表達方式，剛開始很難適應，這完全不是客戶導向的標示，而是銀行本位的標示。高掛的外幣買賣匯率不就是要給銀行的客戶觀看與了解的嗎?為何不是用客戶的角度來呈現，而是用銀行的角度來呈現呢?
或許銀行高高在上有其歷史的包袱，但是許多公司的表單名稱設計裡，也不知為什麼，總無法令人一目了然。舉例來說，有些公司的財務單位設有「付款單」，就令人看不懂，到底是你要付款給公司，還是公司要付款給你；事務機器損壞要填「叫修單」，那到底是填單人要叫人來修，還是填單人要請廠務或總務單位叫人來修?

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       國內許多高科技業公司都將總務課改為員工關係課，主要訴求是想從被動服務員工，轉為主動關懷員工，提升員工的滿意度，增進員工關係，促進勞資雙方的和諧。因此員工關係課每年固定舉辦如年終尾牙晚會、員工旅遊、親子運動會、園遊會、烤肉活動、籃球壘球乒乓球賽、電影包場欣賞、KTV大賽，甚至是認養公園人行道、淨山淨灘、拜訪老人與育幼院等活動。雖然每年固定舉辦，每次活動都有做員工滿意度調查，但是否有效促進員工關係?反倒因為固定進行，變成公司常態性活動，許多員工習以為常，當成是換公司必要詢問的福利項目，而公司也是每年編列預算，視為固定的支出。
舉辦這些活動，是否能增進員工關係呢?其實不妨先思考一下：

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        六月，又是開始換工作的熱季。最近面試有經驗的人員，最後詢問有甚麼問題要問時，許多應徵者都回答沒甚麼要問的，感覺他們是把最後可以推銷自己的機會放棄了。
對剛畢業的新人來說，回答沒甚麼要問的，還可以接受，畢竟他們初入社會，比較關心的是，不外是上下班時間，公司的薪資福利等基本的工作條件，這些網頁可能就有答案了；但對已經工作數年的有經驗者來說，回答沒甚麼要問的，並不適當；原因是，面試是聘僱雙方的溝通，而不僅是聘方單向的詢問，回答沒甚麼要問的，感覺你並不是有備而來，不然就是對這工作或公司本身沒有先做一番思考，所以不知問甚麼。

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        初到科學園區某面板公司負責資訊處時，公司內的生產製造系統(MES)沒有部門要接管。生產單位認為他們的工作是生產，資訊系統應歸資訊處負責；資訊處認為這是生產系統的一部分，應歸生產管；後來我決定由資訊處接手，部門同仁紛紛提醒我，這是件非常吃力不討好的工作，質疑幹嘛去接手。我當然知道在高自動化的光電廠裡，每週七天，每天二十四小時生產線都在運轉，只要生產系統一出問題，小者生產線良率就降低，大者產線需停工，產品會出不來，這對要上市櫃的公司都是大傷害，也因此只要系統稍有問題，高層關切的電話就會打來。但是不接這種業務，資訊單位要在這種高科技的公司如何能占有一席之地呢?
許多部門主管常抱怨自己的部門在公司內不受重視，問題出在哪裡呢?非常簡單，就因為你部門的工作在公司每日整體的營運不具重要性；換句話說，若自己部門的業務停擺，公司是否照樣可以接單做生產，照常出貨收貨款？如果是的話，那就表示你的部門在公司整體的營運中並不是必要的一環；也就是說公司在分配資源時，你並不是必要的開支之一，所以你常就會要人沒人，要錢沒錢，如此要如何為人員爭取調薪與晉升呢?

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台灣的中小企業所面臨的問題繁多，財務、業務、技術、管理等都是，但檢討起來若要能有效解決，最後幾乎都歸究在同一項，就是人員素質不佳，經驗不足。而台灣的中小企業為何吸引不到素質佳，有經驗的人才呢?主要的原因在於：

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「破窗理論」（Broken Windows Theory），是美國威爾森（James Q. Wilson）和凱林（George L. Kelling）兩個研究犯罪學家在1982年所提出。該理論認為如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時維修，當窗戶破了沒人修理，路人經過後一定認為這個地區是沒人關心，沒人會管事，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。因此引發更多人打破其他的窗戶，於是從這棟大樓開始蔓延到整條街，擴散到其他鄰近街道。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。

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          許多公司推行KPI會遇到許多問題，包含部門如何承接公司的策略轉為部門自己的目標，部門目標如何往下展開到課階目標，KPI要設定什麼內容，KPI的分數如何計算，實際的績效如何評分，如何連結到個人調薪與升遷等等問題。但這些問題，做過一次後就會逐步熟悉。反而若是看到下列三個現象，其實立即可以知道公司推行KPI不會成功，連帶也可以看出公司的管理問題所在。
一是主管人員不知道部門要訂定什麼項目來當部門的KPI；二是主管訂定KPI後，定期的檢討中不知尋找改善點；三是年終考核時，最高主管還是憑印象分數及人情來調整員工的績效分數。

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        農曆年後許多人會想跳槽，因此也會做許多面試的準備。網路有許多面試須知，教導如何為自己加分的方法，其實人資主管在面試時，雖說有很多評估的項目，但是在核給薪資時，還是回到下列三項基本的考量：1.應徵者過往工作所屬產業，是否與公司產業相關? 2.應徵者過往工作經驗與技能，是否與所應徵的工作職務要求相關? 3. 應徵者是否具備專業證照或公司目前所需技能的認證?

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每家公司做完員工的績效評核後，都會聽到員工覺得評核不公的聲音，甚至辭職走人。績效評核如何做到讓員工覺得公平客觀呢?

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       2015年8月18日經濟日報的社論「落實生產力4.0，政府效能須先4.0」裡面提到，生產力4.0的口號響徹雲霄，儼然成為台灣產業出路的救贖，工業、服務業甚至農業都面對4.0的大趨勢，但在達成生產力4.0的方程式中，還有個一樣重要的環節，就是政府執行效能也要跟著4.0。政府對產業生產力瞭如指掌，但對本身的生產力卻似乎模糊不清，中華民國每年花1兆台幣請了數十萬公務員，到底效率如何？
        同樣的問題，也出現在在台灣現有的企業。不管是製造業、服務業甚至農業都面對4.0，高階主管要求員工要有所對應，但是主管本身是否了解到底要如何對應呢?

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                                                                             總統大選後檢討國民黨敗選原因的聲音不斷，同時許多高階主管跳出來說要競選黨主席。其實任何組織會崩壞的根本原因，就在組織內有太多不適任的既得利益者，尤其是高階主管。國內企業常就看見許多不適任的高階主管，占著位置不放。這些主管不是年資已久的開國元老，就是老闆的家族或親戚。只要在同一組織浸泡一久，主管就會出現下列現象： 
       一是不把公司當成是一個有機體來栽培，希望組織生生不息，而是把公司當成是自己私有的財產在看待，公私不分。由於這類主管與組織相處久了，很自然就把組織視為自己所生的小孩，因此雖然公司可能已經有二、三十年了，但在這些人的眼裡，仍覺得是小孩子，需要自己的照顧，擔心自己離開就會出問題。
       二是這些主管的知識與技能並沒有與時俱進，因此常自以為是，卻因自覺自己很了解公司，所以公司經過了數十年，作業方式還是相同的一套；彷彿就像一些大學老教授，講義數十年不更新，卻自覺是自己的心血結晶，幻想會自動加值歷久而彌新，不知道早已過時。

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