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         許多人都有參加過國外旅遊活動的經驗,出發前就會收到旅行社的行程表,包含集合地點、時間,班機起飛與到達的時間,每天的景點,午晚餐的餐館,下榻的旅館,鉅細靡遺;因此只要行程出現較大的出入,走的路線與排的行程不同,旅客就會質問;旅行過程中有意料之外的事發生,譬如往景點的交通塞車,團員集合時間過慢,司機路線不熟耽誤了行程,這時領隊可能會將下個參觀行程的時間縮短,或是晚上更晚回到旅館來做補救。從旅遊這個案例中,也就可以說明,專案工作如何不延誤,而能如期完成的方法了。
第一是,專案工作時程展開到每一天,甚至是每一小時。因此只要行程稍有延誤,領隊就知道需要調整時程了,而且可以及時在當天就做出補救對策。
第二是,每段行程要預留緩衝時間,十點集合,常常實際出發時間,可能是十點半了,但也不會耽誤行程,因為規畫時已經預留緩衝的時間在內;此種作法當行程出現變動時,其影響的程度,最多是耽誤到當天回旅館的時間,隔天還是可以按照計畫行程繼續進行。所以行程中可能屢有差錯,但是整體行程還是沒有受到延誤。

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        早期在資訊單位工作時,都會被要求定期執行列印報表的批次作業(Batch Job)。由於白天執行批次作業,會吃掉大部份電腦主機的資源,影響一般使用者線上即時作業(on-line job)的效率,因此資訊單位都會選在下班後執行。當時這種批次作業大多是公司原物料採購,庫存或過帳相關的報表,每天下班後都需留一人花費兩三個鐘頭執行電腦指令,列印出一疊厚厚的報表,放在報表架上,待明日生管或物管的助理人員來取走。

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        公司設定年度目標,策略,預算計畫,部門KPI,行動方案等,只是完成了P(Plan)D(Do)C(Check)A(Act)的規畫階段(P)而已,工作並未結束,關鍵點在執行階段(D)。有了好的規畫並不保證一定有好的執行成果。各部門執行的成效如何,必須定期做成效的檢討與追蹤。

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         公司用SWOT導出策略與作法後,各部門自然可以訂定年度的KPI了。而部門KPI的選定除了要考量BSC(平衡計分卡)財務,客戶,內部流程與學習成長四大構面,整體的KPI項目就必須要下放到部門主管與部門每個員工的身上,並設定為主管與員工年度績效考核的主要項目。
國內員工的績效考核項目,大多數公司都是員工自填考核項目,因此形成公司的目標與員工工作方向不相關;而員工每一個人的年度績效考核內容,若要與公司目標與策略連結時,除需連結部門KPI,在個人績效考核項目也需注意指標項目的平衡。有些公司對員工的績效考核還是重視與EPS的連結,譬如營業額、獲利額的達成,部門預算的管控,費用成本的降低等偏重財務的要求,忽視客戶,內部流程,學習成長等構面,這對公司整體策略的達成,其實也會大打折扣。

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        許多公司都知道,公司除了需訂三到五年的中長期發展目標外,還必須擬定完成這些目標所需的策略,部門的KPI也需與公司的策略連結,而SWOT是許多公司在擬定公司策略時常用的工具。
SWOT是指公司內部營運的Strength(優勢)與Weakness(劣勢),以及外部環境的Opportunity(機會)與Threat(威脅);SW可視為公司內部環境的定位分析,而OT可視為公司對外部環境的產業分析;因此,SWOT的矩陣是運用公司內部的優勢與劣勢與外部的機會與威脅等因子,相互配對形成因應策略,建立公司長期競爭優勢。

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        《商業周刊》520日第1436揭露了政府的KPI設定不實的問題,提到三大缺失:
1.Kkey):十大部會的KPI,有多達56%的項目一點也不關鍵,不然就是小事一樁,太容易達到,根本不須列為部會層級的指標;例如,國防部要「提升精神戰力」,其KPI之一,竟是「專案教育到課率100%」;

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每到新公司或新部門去做輔導,若要了解其單位主管的管理層次,一種是詢問單位主管每日或每周部門固定在使用的管理報表,大概就可以瞭解一二;不然就是觀察這主管的部屬日常上班的狀況與討論事情是否敢做決定,也可以知道單位主管的能力了。
怎麼說呢?因為一個有能力的主管,絕對無法接受沒有能力的部屬;有能力的主管旗下若有能力不足的部屬,一定會受到嚴格的要求,否則會加以教導,直到部屬能力提昇為止,不然就會讓能力不佳的部屬自覺無趣,另謀出路,找有能力的部屬來接替。

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網路流傳許多高科技公司面試一定會問的問題,內容不外是考驗應徵人員的臨機應變能力,推理能力,創造力等這些技能面問題,對想找求新求變的工程師或許是很重要,但是尋找工作的夥伴,除了要確認其專業能力外,最終還是要回到應徵者理念是否與公司相同,價值觀是否一致,找到志同道合的人才不至於白忙一場,就像娶老婆或嫁老公,價值觀不一,無法有共同的理念,到最後還是可能以離異收場。
如何設計面試的問題呢?馬斯洛(Maslow)5個層次的需求(1溫飽2安全3社會歸屬4受尊重5自我實現),當成面試問題的架構,是人資招募人員可以思考的作法

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網路一篇”員工3個月內離職和2年左右離職,差別有多大”的文章,把員工離職的原因依經驗分析為:

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        在日商公司上班8年,給我最大的震撼是日本人開會準時的情況。
表定九點的會議,八點五十分所有人大概都到齊,大家坐在預先排定的位置,相互寒暄幾句,時間一到會議就開始;我甚至還遇過提早開始開會的情況,因為所有的人都已經到齊了,大家不是在等姍姍來遲的與會者,而是在等時鐘走到表定的時間,由於等候表定的時間才要開始開會,感覺好像有點愚蠢,所以主席就詢問與會者,是否就提早開始。

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過年後公司許多部門都出現離職潮,經過員工訪談,發現主要都是部門主管對部屬的工作目標,一開始就沒有共同設定,在工作過程中也沒有定期的溝通回饋;因此讓部屬自我感覺良好,等到年終才發現主管並不認同自己的工作表現,因此憤而離職;另一種狀況是雖有設定目標,但是部屬工作遇到問題時,卻得不到主管的支援,因此只得自力更生,自覺心力耗盡,心灰意冷之下只得選擇離開。
員工的工作目標期初不做設定,以及員工工作過程,主管不做定期的溝通,適時排解員工的問題,是許多主管在部門管理上的兩大罩門。就像參加比賽,不先講遊戲規則,最後也沒有告知選手成績如何評定,但是卻有選手被告知沒有進入決賽一樣,都無法讓參賽的選手接受。
員工的工作目標期初不做設定,原因不外:
       一、總經理也沒有設定年度目標,所以事業處或部門主管就沒有自己設定年度目標,自然就無法告知部屬其工作目標。但是一個有經驗的部門主管,總經理沒有設定目標,還是必須自己設定事業處或部門的目標。

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因為工作的關係,常需要面試中高階的主管。每次面試後,總覺得自己彷彿看了一部部濃縮的人生電影,每部電影可能花了他人二三十年,甚至更久的演出時間,但我卻在一個小時內,學習了許多人生的細節。
印象深刻的有個台北一流學府畢業,一路順遂往上,當到台灣知名連鎖書店資訊部經理,管轄數十人。後因網購興起,連鎖書店面臨經營問題,他只好轉戰大陸的台商電子公司負責資訊及管理工作;但十年過去後,台商電子公司卻逐步縮小規模,他最後也不得不又回台灣。我們碰面時他已經花了三年的時間再找工作,但還找不到自己專長的資訊或管理相關的工作,三年來他只好先待在保全公司上班,薪資待遇除有極大的落差外,他想找的工作也就離他越來越遠。
原因在哪裡呢?歸咎因素當然很多,不過簡短來說,工作職涯要想持續進步,我的體會是必須了解對下列四步驟,定期做功課,一如PDCA的循環。

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