過年後公司許多部門都出現離職潮，經過員工訪談，發現主要都是部門主管對部屬的工作目標，一開始就沒有共同設定，在工作過程中也沒有定期的溝通回饋；因此讓部屬自我感覺良好，等到年終才發現主管並不認同自己的工作表現，因此憤而離職；另一種狀況是雖有設定目標，但是部屬工作遇到問題時，卻得不到主管的支援，因此只得自力更生，自覺心力耗盡，心灰意冷之下只得選擇離開。
員工的工作目標期初不做設定，以及員工工作過程，主管不做定期的溝通，適時排解員工的問題，是許多主管在部門管理上的兩大罩門。就像參加比賽，不先講遊戲規則，最後也沒有告知選手成績如何評定，但是卻有選手被告知沒有進入決賽一樣，都無法讓參賽的選手接受。
員工的工作目標期初不做設定，原因不外：
一、總經理也沒有設定年度目標，所以事業處或部門主管就沒有自己設定年度目標，自然就無法告知部屬其工作目標。但是一個有經驗的部門主管，總經理沒有設定目標，還是必須自己設定事業處或部門的目標。
這種由主管自己設定的目標，因為並沒有與公司發展策略相結合，或與其他部門做校正，在公司綜效上可能會打折扣，但是主管還是可以依此目標，要求部屬往下展開為個人的目標，年終考核時也可以有衡量的內容；而不是且戰且走，讓部屬像無頭蒼蠅，沒有工作方向。
二、主管自己專業不足，只熟悉某項業務，當然無法與每一個部屬共同設定其工作目標；由基層主管逐步升上來，或是他單位輪調來的主管這是常有的問題。部門主管若無法設定每位員工的工作目標時，建議尋求外援，而非擱置不理，人資單位、網路搜尋、外部顧問都可以考慮。不設定目標，年底純用後幾個月的印象來做考核，絕對是趕走優秀部屬的致命傷。
員工工作過程，主管不做定期的溝通的原因，也不外：
一是認為與部屬溝通考績，會破壞與部屬的和協關係，擔心部屬若心生不滿，往後不知如何加以要求，擔心員工若離職，往後工作沒人做，因此選擇不要做溝通。這問題的癥結，其實還是主管能力不足，因此對部屬無法強力要求；或是當部屬遇到問題時，主管束手無策，無法與部屬一起解決問題，因此就只能選擇當好人。這種無能力的主管，部門就會出現地下經理，地下協理，甚至地下總經理的現象。
另一種主管不做定期的溝通的原因是，主管自身的工作態度或工作行為也有不當之處，擔心考核部屬工作績效時，主管本身的作法或程序也會被部屬檢驗；如果主管本身業績也不佳，或遇到問題自己也不知道如何解決，就會被部屬反嗆。以上述例子來說，公司沒有設定年度目標，主管自然對公司的目標也不清楚，在工作績效溝通時就有可能被部屬質疑，部屬自己績效不佳的責任問題不在自己，而是在公司本身的流程制度、表單辦法、電腦系統、其他部門人員支援不足等等問題。這對經驗不足的主管，或是只靠拍馬屁晉升上來的主管是非常難以招架的。
無論是哪個原因，挑選好的主管絕對是公司經營管理的最重要的一件事，比公司的營收與利潤都要重要。沒有好的主管，就不會有好的部屬、好的員工，公司也就不會有好的績效；尤其各部門的主管更是公司整體經營的重大支柱，也是公司最重要的經營幹部。公司只有重視部門主管的人選，做好各階主管的教育訓練，把培養各部門主管的接班人選，列為部門工作的重點，才能做好最基本的員工績效考核，也才能降低公司離職潮的傷害。
