一般員工被晉升為單位主管後，對於部門的管理，大半都是蕭規曹隨，依照公司的工作職掌執行，此外，就是注意頂頭老闆的臉色，看是否有臨時交辦的事項。
其實部門主管，不管組織大小，除了日常工作外，還需做經營管理，才能進一步創造部門的價值。因此如果要讓自己的部門，在組織內令人刮目相看，基本上必須要做到下列三步驟。
- 8月 26 週三 202012:43
部門主管如何開創部門價值，提升部門績效三步驟
一般員工被晉升為單位主管後，對於部門的管理，大半都是蕭規曹隨，依照公司的工作職掌執行，此外，就是注意頂頭老闆的臉色，看是否有臨時交辦的事項。
其實部門主管，不管組織大小，除了日常工作外，還需做經營管理，才能進一步創造部門的價值。因此如果要讓自己的部門，在組織內令人刮目相看，基本上必須要做到下列三步驟。
- 1月 10 週五 202010:50
如何有效激勵員工，提升團隊士氣
許多公司覺得員工士氣低落需要加以激勵，會要求人資單位採取相對措施。一般人資提出的對應內容，不外張貼標語宣導公司理念、請老闆在年終尾牙晚會感謝大家的辛勞，或者請外部講師辦場員工激勵團隊活動、大家一起玩團康遊戲、或聽外部講師鼓舞人心的演講、觀看外國成功勵志的影片案例；或是私下找老闆再研商調薪的時點與方式、檢討獎金發放要如何與員工績效更緊密的連結等。
- 5月 19 週五 201717:10
團隊為何問題重重?先了解團隊建立的四步驟
團隊運作問題重重好像是常態，因此常見許多管理專文教導如何打造完美團隊，如何建立高績效團隊，如何領導團隊，專家論述雖多，但看不出一個方法來。其實團隊建立必須經歷的四個階段，在1965年就由Bruce Tuckman提出了，它包含了形成期(Forming)、磨合期(Storming) 、規範期(Norming) 、執行期(Performing)，每一階段都有重點工作，前一階段忽略的重點，團隊表面上還是運作，但後遺症卻不斷。
- 4月 28 週五 201714:22
你是溫水中的青蛙嗎?觀察組織這些徵兆
許多人都很擔心自己是溫水中的青蛙卻不自知。那麼在組織的水溫開始升高時，如何能感覺到組織的問題，自我警惕，當個事前的諸葛亮呢?其實從觀察公司日常的工作性質，主管的管理的方式，公司作業的流暢性與部門間的協調順暢性等角度就可以當測溫器了。
- 11月 02 週三 201621:03
年底考評，讓下屬也有機會評核上司
年底將屆，員工的考核幾乎都是由直屬主管來評核所屬。由於是單向的評核，因此有許多後遺症。尤其當員工覺得主管的評核不公時，申訴無門，縱使公司設有人評會，申訴委員會等，員工還是覺得官官相護。解決的方法，就是讓下屬也有機會評核上司。
- 4月 16 週六 201622:47
如何有效遏止，公司內的破窗效應
「破窗理論」（Broken Windows Theory），是美國威爾森（James Q. Wilson）和凱林（George L. Kelling）兩個研究犯罪學家在1982年所提出。該理論認為如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時維修，當窗戶破了沒人修理，路人經過後一定認為這個地區是沒人關心，沒人會管事，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。因此引發更多人打破其他的窗戶，於是從這棟大樓開始蔓延到整條街，擴散到其他鄰近街道。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。
- 12月 16 週三 201522:11
主管要如何提問，才能做到「對事不對人」
參加高階主管主持的檢討會，常發現部屬在辛苦了半天，報告工作成果時，老提問的方式，常劈頭就是，「你怎麼會這樣做」呢?部屬常就傻在那裏，第一個反應是，我哪裡又錯了?
許多主管在工作開始前，好像都很信任部屬，不太聞問，放手讓部屬去發揮，但是當工作進行成果檢討時，主管對成效若有不同看法或想法時，質問的方式，常讓部屬覺得主管是「對人不對事」，好像是衝著他而來，對他有所不滿，導致模糊了檢討會議的焦點，變成互相在檢討工作進行中，到底是誰有問題，是誰的責任，而不是在探討到底哪個環節出了問題，未來如何防止再發。
主管會給部屬「對人不對事」的感覺，其實是主管在質問時所用的主詞是「人」，是「你」，是「你怎麼做這種事」，「你怎麼會這樣做」，「你們在搞什麼啊」，「是誰讓你們這樣做的」….這樣的措詞所造成。
- 9月 22 週二 201522:37
了解自己與部屬的關係，是陌生人，競爭者，朋友或家人?
帶人要帶心，這是每個晉升為主管的人，都會被教導的事。但是部屬對主管不滿的聲音，好像總是充斥在辦公室，不絕於耳，謾罵與譏笑主管也是員工下班後聚會，必有的節目。
大部分的主管應該都不知道自己在部屬心中的評價；我常看到許多部屬在主管面前是卑恭卑敬，言聽計從，但是在主管背後卻是把主管罵得一文不值，落差之大，有時還令人有些錯愕。
如何了解自己在部屬心中的地位，其實可以透過類似周哈理窗的四宮格的方式分析，從自己與部屬大家互相開放的區域有多大，即可以了解自己與部屬的關係，是停留在陌生人，競爭者，朋友或是家人的階段。
- 8月 20 週四 201523:23
向下管理，從多授權，多扛責開始
每個主管幾乎都是晉升主管後，才開始學做主管。而當了主管以後，才發現原來以前當工程師或管理師時，彷若是「一人飽就全家飽」的單身漢生活，只要把自己的工作做好，對老闆有交代，就過關了；但是當了主管，才發現就好像兩人結婚一樣，上有公婆岳父母要照顧，所以需做好向上管理；平行有妯娌姻親要問候，所以要做好橫向管理；生了小孩要花時間陪伴照顧，所以要做好向下管理；突然間，身旁的利害相關人(Stakeholder)倍增，不知如何是好。外部市場有看到「專案管理」的推廣課程與認證，卻沒有「部門管理」或「部門主管」的課程與認證，可以讓自己快速的學習與上手。
向下管理，從PDCA的循環來看，包含P進行目標的規劃，D任務的執行，C績效的檢討，A持續改善四大步驟。
目標的規劃包含，擬訂部門的願景與策略，年度的工作計畫，人員組織與預算，績效指標的設定；
- 7月 26 週日 201522:29
向上管理四步驟，先把主管當白癡
部屬對主管的滿意度不高，幾乎是普遍的現象，也是許多員工離職的主原，主管幾乎每天與每個人共同工作，但為何會對主管不滿呢，我覺得其中一個主要原因是，對主管期望過高。
許多人認為主管就應該是比自己更厲害，不然怎麼能來領導部門或公司，交辦工作呢?但仔細一想除非這主管以前是做與你相同的工作內容，不然他怎麼可能比你更了解你的工作呢?尤其主管管轄的人員至少超過一人以上，他不可能樣樣都比每個人精通，尤其是越高階的主管，越不可能在工作技能上，比得上每一個人；所以認為主管應該比自己更厲害，絕對是把主管神化了。彼得原理（The Peter Principle）不是說了嗎?在一個組織中，每個人終將被晉升到他所不能勝任的職位。
