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         常聽到許多主管抱怨，不知道部屬在做什麼事，或是抱怨部屬每天好像很忙，但是主管交代的事情都沒有進度，或是所做的事不是主管想要的。
因此常要求公司人資單位，儘速製作各項管理辦法與作業規範流程，要求每個職務撰寫工作職掌說明書或程序書；或對現有員工進行工作盤點。弄得好像組織各項作業只要有管理辦法與作業規範流程，組織的作業就會變得順暢；員工有了工作職掌與職務說明書，工作成果自然就會呈現；主管要的報告，按照規範進行，時間到了，文件就會出現在主管的桌上似的。
        如果工作職掌說明書有這種功效，那哪裡需要管理，又哪裡需要主管?
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         宏碁電腦公司在2013年第三季大虧131.2億元，創下公司成立以來的最大虧損，宣佈成立變革委員會，並由施振榮先生重批戰袍，擔任召集人。此變革已推行一年多，2014年好像略有起色，倒是我並不看好，原因為何?其實可以從下列的角度來看這問題：
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          年關將至，許多部門人員開始蠢蠢欲動，高流動率的部門主管開始拉警報，要求人資單位做好留才的工作。人資可以做什麼事呢?人員流動到底是誰的責任呢?
        我常想，公司裡若買了一台百萬元的設備，公司大都會要求部門要指定專人負責維護，每月甚至每周需要固定加油，擦拭保養，有的每天還要做例行的日常點檢；但是對公司的員工，每人年薪可能從五、六十萬元起跳到上百萬元都有，但一般公司並沒有專人負責保養，更不要說每日的點檢了。許多員工可能從進入公司以後，主管就拼命利用，尤其是越好用的部屬，操得越兇，一定要等到有一天這人提出辭呈，才會有人去問他為何要離職。
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        教育訓練一直是許多公司每年預算必列的項目，但是如何確保訓練的成效，卻是人資單位難以回答的問題。老闆常問花這些錢上課，到底有沒有效果呢?但很多公司人資單位的訓練確實就停留在大家起坐一堂，看著投影片，聽講的方式，效果確實令人質疑。
企業不管是內訓或外訓，訓練的目的，不外是想要先改變學員的觀念進而改變其行為，但要如何改變呢?不管是上課或做中學(OJT)，一定要有「五到」的過程，也就是眼到，耳到外，同時需搭配口到，手到和心到的作法。
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        年關將至，許多部門人員開始蠢蠢欲動，高流動率的部門主管開始拉警報，要求人資單位做好留才的工作。人資可以做什麼事呢?部門人員流動到底是誰的責任呢?
        一般來說，部門裡頭若買了一台百萬元的設備，公司大都會要求部門裡要指定專人負責維護，每月甚至每周需要固定加油，擦拭保養，有的每天還要做例行的日常點檢；但是對部門的員工，每人年薪可能從五、六十萬元起跳到上百萬元都有，但一般公司並沒有指定專人負責保養的工作，更不要說每日的點檢了。許多員工可能從進入公司以後，主管就拼命使用，尤其是越好用的部屬，操得越兇，一定要等到有一天這人提出辭呈，才會有人去問他為何要離職。
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每次接新工作時，我總會對現行一些作業或規定不太了解，為何要這樣做，詢問同仁原因，常常沒人答得出所以然來。有的會告訴你，這是公司早期的規定或是以前主管的指示；你請同仁把規定找出來，同仁又找不出來，也不知道是哪條規定寫的；再詢問到以前主管為何有此指示，同仁常也不知道緣由。
類似的例子，尾牙，想設計高階主管一起上台同樂，就會有人告訴你，最好不要，之前有人去邀請，結果碰了一鼻子的灰；聖誕節鼓勵大家來佈置一下大廳，也會有人告訴你，不要弄了，以前有人提議，被老闆娘責罵了一番。
這也讓我發現，一些公司抱怨員工績效不彰，其實是員工被公司的舊習所制約了。什麼意思呢?就是員工其實能力不錯，也很有工作意願，但是公司的環境在無形中已有一股力量，阻擋員工不要主動做事，或是不要去改變，因為想要改變的人只是自討苦吃；彷彿公司地下有許多潛規則，但不准員工碰觸。
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最近看到一些年輕人勇闖大陸，同時也有年輕的同事，想到大陸工作。不過他們比較關心的是薪水的加成，返台的次數，公司提供的食宿等。台灣的經濟狀況長期來看，去外地工作已是不可避免的事情，但是除了薪酬福利之外，下面這三大問題，應先想清楚，或許更有助於自己的選擇。
第一是自己對要去從事的工作，其未來的延續性。
所謂工作的延續性，簡單說就是要去做的這個工作可以做多久?未來在其他公司還有機會嗎?如果不能延續時，可以轉換做怎樣的工作?
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公司許多同事工作久了以後，就會出現倦怠感，遇事抱著可有可無，事不關己的方式在工作。會造成這樣的狀況，原因很多，可能是對重複的工作內容不感興趣，對主管的管理方式有意見，對公司的規定辦法反感，對部門間的本位主義不適應，對合作的同事不認同等都有可能。
        但是若是抱著日復一日的態度過日子，抱著得過且過的方式工作，自己每月領薪水，但量力而為，表面看來好像是占了便宜，但其實是公司與自己兩敗俱傷。公司受傷的是，付出的薪資無法有更多更好的回報；自己受傷的是，沒有因為去承擔更多的工作內容，喪失了更多磨練與學習的機會，只是停留在原地踏步，當然非常可惜。
        其實仔細來想，自己工作若做得越多，不管最後是順利完成或失敗收尾，對自己都是難得經驗的累積。做自已以前沒有嘗試過的專案，是種經驗；被調到新部門工作，是一種經驗；販賣新產品，拜訪新客戶，只要自己願意用心，都一定可以學到經驗。而這些經驗，當你離職時，是不需繳回公司的，也是無法繳回公司的。自己的經驗，自己帶走，未來只要是其他公司需要的技能，就可以幫自己調薪，換新工作，甚至獲得晉升，何樂不為?何需以怠惰的心態來應對，弄得兩敗俱傷?
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如果要了解一家公司的管理水準到什麼程度，可以看哪些地方呢? 其實從公司每月定期開會使用的報表，大概就可以了解這家公司的管理層次了。因此我在面試時，常問來應徵的部門主管，你的部門每月定期製作哪些管理報表。
沒有定期產出報表的部門，公司大都規模不大，或是管理不上軌道；這種公司基本上大都也沒有設定部門的目標，KPI甚至是年度預算；至於有定期產出報表的公司，從報表的內容，大概可以分成三個層次。
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公司內部或市面上常有課程是開給生產製造、工程研發等非財會主管，有關如何編製預算，閱讀財務報表的課程；也有開給非人資主管，有關人員面試技巧，勞資相關法規的課程，但開給非資訊主管，有關電腦資訊作業相關的資訊課程，倒是很少看到，也不見於公司內部的教育訓練課程裡。
導致許多組織的資訊部門，面臨公司內部的部門主管因為對資訊作業的不了解，覺得資訊部門的程度不佳或是服務不好，對資訊部門抱怨連連；而資訊部門也怨聲載道，覺得公司的使用者是電腦白痴，提出的電腦需求完全沒有資訊作業的基本概念。
更糟糕的是公司的最高主管大多並不了解電腦如何作業，因此對部門間的資訊糾紛，完全無法仲裁；偏偏現代許多的管理報表與作業，已經不可一日無電腦了；面對公司的電腦硬體設備是否必須採購，維護是否需外包，應用軟體如何評估，功能如何選擇，資訊安全如何考量等，因為沒有一定的認識與了解，很難下決定。
若再加上一些一知半解的使用部門主管，自覺自己已使用電腦多年，把電腦系統想成不過就是在使用辦公室軟體(office)，想像大家都把資料放上雲端，不就到處可上網瀏覽資料，讀取電子郵信(e-mail)了嗎?同時大家都有手機，就讓主管人到哪裡都可以簽核文件，看各項管理報表，不是十分方便嗎?
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        很多人稱羨台塑的作業辦法，表單規範流程十分完整，為何會如此完整呢?首先是王永慶先生追根究柢的要求，養成了企業的文化；因此台塑內部若在執行工作，覺得作業有不順暢，需要調整時，總經理室的幕僚就會召開會議，連同電腦人員也一起參加；如此作業表單一改變，電腦系統也會跟著修改，大家習以為常；我二十幾年前在電腦單位時曾開玩笑的說，台塑各項作業規範，感覺上是三個月一小改，六個月一大改，所以電腦系統維護人員對公司各項作業辦法十分熟悉，很多變更的細節也很清楚，使用單位對作業的改變，也習以為常，認為持續的調整是必要的，沒有人會抗拒。
        後來在外界當管理顧問，協助導入企業的ERP電腦系統時，第一個要面對的問題，都是公司現有的作業流程與表單作業，要如何配合電腦作業。主要的難題幾乎都是，少有員工同意改變現有的作法，大部分都是要求電腦單位，設計的電腦作業方式來配合現有的人工作業方式，不管現有的人工作業方式是否順暢合理。
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台灣企業經營的問題，你只要待過幾家公司，大概都可以看得出來，不是研發的創新不足，就是生產品質有問題，效率不佳，不然就是缺乏品牌，只能停留在代工，就只能走上cost down的路途。也因為走上cost down的路途，公司就從台灣，搬移到大陸，從大陸搬移到越南，印尼，甚至印度、非洲去了。
當大家都在質疑台灣企業的老闆們缺乏策略，不知創新時，我覺得台灣企業經營的問題，同樣也出現在台灣目前的員工身上。
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