宏碁電腦公司在2013年第三季大虧131.2億元，創下公司成立以來的最大虧損，宣佈成立變革委員會，並由施振榮先生重批戰袍，擔任召集人。此變革已推行一年多，2014年好像略有起色，倒是我並不看好，原因為何?其實可以從下列的角度來看這問題：
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宏碁的大虧損是突然出現的嗎?其實並不是，2011年就開始出現虧損了
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那為何沒人有警惕呢?若是有人發難，那為何沒有任何行動?
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如果有採行任何行動，那為何沒有成效呢?原因為何?
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若沒有成效，再改善的對策是甚麼呢?
公司經營不善在許多企業常看見，但是一開始都不太被注意，就好像溫水煮青蛙，青蛙開始身處危境，但仍然不覺有何問題，或感覺有些不對，但還是一天過一天，一直要等到溫水煮滾後，才知道大禍臨頭，而此時再做任何變革，往往都已時不我予了。
許多公司發生虧損，公司高階主管與財務主管一定非常清楚，一定有感覺，但卻讓它持續發生，不是輕視問題，就是找不到對策；或是雖有對策但未命中問題；或有命中問題，但卻執行不力，效果不佳；或是雖有效果，但外部競爭越發激烈，導致效果不彰。
若沒有效果，又無較佳的對策，顯然現有的高階主管，已經束手無策了，這時的問題就是董事長可以換人嗎?總經理可以換人嗎?可惜的是，台灣的企業經營者常就是老闆家族或家臣，同樣的幾個人，同樣的思考模式，要做大幅度的變革，相當困難；尤其有些變革，可能會影響到現有家族或家臣既有的利益，那執行的阻力就更大了。等到大勢已去，更換新的執行主管時，公司的元氣也幾乎耗費殆盡。
而我不看好宏碁的原因，其實不在於公司的元氣是否消耗殆盡，而在如果還是同一批人在執行變革，基本上是難跳脫舊有模式。固有的作業模式已經執行了好幾年了，還可以想出新的把戲嗎?
變革有所謂的天龍8步，從1.危機意識建立，2.成立變革團隊，3.提出願景，4.溝通共識，5.移除障礙進行變革，6.創造短期成果，7.鞏固成果再接再勵，到8.深植成企業文化，這8個步驟中最困難的地方是，如何讓各部門主管願意調整步伐，配合變革。老公司主管幾十年下來，大家對公司認同度不同，習慣的舒適圈不同，以往雖有共同的目標，卻沒有共同的危機意識；在公司經營不善時，短期內要建立共識，要不計個人利益，一起往前衝，有可能嗎?
公司不管要變革或求新求變，管理階層每年有3%~5%的更換是必要的。尤其適時引入一些新血或找外部有企業實務經驗的主管，注入一些新想法、新做法、新策略，調整一些老人的想法，激發主管間不同的思考方向與競爭，其實是值得每個企業深思的作法。
放條鯰魚可以提高沙丁魚的存活率，在一罈水中，記得找到有不同意見的人，可以保持水的波動，不致變成死水。
要了解一家公司高階主管的層次，觀看其每月使用的管理報表，大概就可以瞭解其工作的水準；開會時看主管的發言狀況，可以知道這家公司主管的能力，更可以了解這家公司是否是一罈死水。
