許多人資的部門願景都寫著要能成為企業的策略夥伴。從企業整體營運的角度來看，任何一個部門都應該要扮演企業的策略夥伴，不僅僅只是人資；研發，生產，品保，業務，甚至採購，物流，資訊，會計，財務等，哪一個單位，不都應該是企業的策略夥伴?倒是我常開玩笑的向部門主管講，如果今天你們部門不見了，公司仍然可以營運，接單、生產、出貨、收款不受影響，那你們部門的存在價值可能就要注意了。
        所以不管是哪一部門要成為企業的策略夥伴，我覺得基本問題在於，企業在制訂策略時，這部門主管有參與嗎?如果沒有參與的話，如何能了解公司未來三、五年的營運方向呢，要想扮演企業的策略夥伴，當然就更加困難了。
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        到一些公司當顧問，常會看到辦公室或工廠的牆上，鐵皮屋的外圍，天車的橫樑，大大寫著”安全第一，品質至上”。在生產工廠，安全與品質這兩個目標其實是有點互斥性的，顧到工作環境的安全，作業人員的安全，有時就會影響產品生產的速度與品質。雖說要這兩項都要兼顧，但有時安全與品質不能兼顧時，我常會問現場主管，第一若只能有一個時，你們是選安全第一，或是品質第一?
安全第一，就是現場主管或生產線的人員，在生產過程中，發現有作業安全的疑慮時，被允許可以把生產線停下來，不管當時是否會影響產品的品質；品質第一，就是現場的生產主管或操作人員在生產時，發現有安全的疑慮，但會影響到的產品的品質，他會先向上級請示，是否要繼續生產，在沒有獲得指示前，仍然繼續生產。
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到企業當顧問有三種類型，最簡單的方式是講課，其次是企業現有問題的診斷，提交解決方案，最難的是輔導改善方案上線，繳出改善成果。
 
講課，較無經驗者講些理論架構，轉述一些道聽途說的案例，穿插網路找來的笑話；較有經驗者提供過往企業實務作法，採用的表格，遭遇的困難點，一天下來曲終人散，互留聯絡方式，輕鬆寫意。
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        過完年後，有員工離職，也有主管離職。雖說人來往人往好像是台灣企業的常態，但看到新到任不久的主管離職，總是會引起大家的議論。有人責怪公司環境不佳，也有人質疑新主管搞不清狀況。
其實去一個公司當舊部門的新主管，就是俗稱的空降部隊，空降前與空降後是有層層的功課，需要先了解的。
空降前，首要應是對空降職缺的探討。這職缺是新設立的，還是已有前人離職的懸缺。若是新設立的職缺，設立此職缺的目的為何?公司對此職缺的期望是什麼?
若是舊有的職缺，那更要了解，原主管離職的原因為何?是原主管個人自己本身的因素，還是公司的因素所導致的?若是原主管個人的因素，諸如健康因素，家庭因素，這就比較單純；若是公司的因素，導致離職，那就需進一步去推敲了，是與現有老闆八字不合，還是現有部屬能力不足?
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       最近網路傳閱一篇文章，名為《績效主義毁了索尼》是天外伺郎先生2007年在日本《文藝春秋》1月刊的文章，天外先生是1964年進入索尼(Sony)，工作40年，當到了常務董事。這文章主要的論述是認為，索尼衰敗的原因是員工喪失了激情與挑戰精神，而這是索尼實行了績效主義所導致。
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公司附近最近新開了一家牛肉麵店，午餐時間同仁抱著嚐新的心態去品嚐，但可惜，大家都覺得不怎麼樣。公司方圓幾百公尺牛肉麵店已經有好幾家了，吃來吃去，好像都沒什麼特色，沒能出現一家有好吃到需要排隊的，同仁都覺得這些麵店的老闆，為何不能做得更好呢?還是店老闆覺得生意只要能餬口即可?
在公司的日常工作上，也看到同樣的情況。大家處理手邊的工作，就照著以往的作法，日復一日的執行，譬如收到電話帳單，就填寫付款申請單，簽名蓋章後，送主管簽核，再送請財務付款；每月經手的單據，就按照公司作業流程規定，一一執行，對經手的金額款項，這月是否變得較高或較低，是否有異常，並不在意，當然更不用談思考是否可以簡化了；同樣的，大家在工作為何不多用點心呢?
不只是一般員工有這種狀況，縱使部門主管也有同樣的情形。以一般公司的資訊部門來說，接到生產部門的資訊需求時，部門主管就依照資訊人員的工作職掌，把需求單發下去，滿足生產作業的需求。如果這個月需求較多，部門人員就較忙，若需求較少，大家就顯得輕鬆。這種作法想來和附近新開的這家牛肉麵店老闆，好像也沒什麼兩樣。
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      據報導，88%的上班族，想在年後跳槽，而據統計年後轉職主力，以廿五到廿九歲的年輕生力軍為主，其次是卅到卅四歲的職場中生代。就一般人的認知，卅五歲以後，轉職的困難度是越來越高。
過年前後，公司內也有主管異動，由104篩出一些應徵者的履歷，發現四五十歲以上的中高齡的待業人員還不少，這有點顛覆了以往的認知。從這些中高齡待業人員的履歷發現，中高齡待業者，越是在後來幾年任職的公司，在職年數卻有越來越短的現象。與幾位應徵者面談後，發現了幾個狀況：
1.這些中高齡的待業人員，許多都是早期待在台灣資訊電子業或是外商的人員，當這些產業或外商逐步離開台灣，往外移後，已當上課階主管，甚或理階主管的人員，也約莫在40歲左右，在國內的企業已很難找到合適的職位，而且其所要求的職稱與薪資也都遇到瓶頸；因此只能原地踏步，甚至拉長待業時間。
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        年底對部門主管來說，有兩大掛慮的心事，一是部門編列的預算要能讓大老闆買單，二是部屬的年終考績要能讓部屬買單。尤其後者的難度高過前者。原因在於：所有的主管都只想當好人，不想當壞人。
績效面談時，告知部屬考績甲等，十分容易，主管部屬雙方皆大歡喜；但要告知部屬考績丙等，則容易將主管與部屬的關係，陷入緊張的情境。能接受的部屬，心中其實對他感激不盡，如釋重擔；對不能接受的部屬，則需思考如何安撫。尤其，許多公司考績的等第，影響部屬年終獎金的高低甚鉅，甚至影響年度的晉升，茲事體大，執行不易。
員工的績效評核，在企業常見的狀況是，第一階主管當好人，把所屬部屬的考績全部打甲等，讓第二階主管當壞人；若第二階主管也不想當壞人，閉著眼睛簽核後，再往上送，讓第三階主管去當壞人；如此一來，公司內的考績評核結果就會出現一種有趣的現象：總經理被董事會考績打丙等，但各部門經理自評的考績卻是甲等居多；部門主管的考績被打老闆打丙等，但底下所屬人員，大家的自評分數也都是甲等居多；公司年度營業狀況並未達標，但員工的考績還是甲等，中油台電等國營企業，公務人員的考績，就是這種情況。
問題出在哪裡呢?關鍵就在於每個員工個人的績效考核，只是採用其現在的工作內容或工作產出，來做評核，並沒有與部門被賦予的目標或使命做結合。
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許多企業每年年終，都會做公司的資產盤點。目的在於了解這些列帳的高價資產是否還存在，有無丟失；有些較低價的列管資產，也會幾年就盤點一次，擔心物品不見。不管是列帳或是列管的資產，公司都會登錄資產保管人的姓名，資產若有遺失或蓄意損壞，保管人需提檢討說明，輕者自請處分，重者還需負賠償責任。
        一般公司列帳的資產價值，大概是以耐用年限兩年，價值超過六到八萬元做為標準，高於這金額，公司還會建立固定資產卡，記載購入日期，金額及折舊年限，之後若有保養翻修，整理改良還會逐筆記錄金額。
        對比於一般企業的人才，這項常被稱為公司最重要的資產，若以每月最低工資來計算，加上規定的勞健保等二次成本，大概三個月就可達到列帳資產的標準了，一年的時間，絕對可以列為公司的高價資產，三五年後，價格絕對不輸生產線上的精密設備的價格。
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          台灣的企業目前受到最多批評就是缺乏創新，企業要能創新，首先是員工要能創新，但台灣的年輕一代的上班族，感覺越來越缺乏創新的心態。
如何創新，創新的第一個步驟，是先能做現狀的改善，要做現狀的改善就要先有好奇心；何謂好奇心，就是能對目前的工作先問為什麼，為什麼要做，若一定要做，可以接著問，一定要這樣做嗎?
我常會看一下部屬的工作狀況，最常問他們的問題就是，為何要做這件事?一般的反應都是先一副茫茫然的模樣，我想他們心理想的應該是，這不是你要求的嗎?不然我們怎麼會被要求做這些事?不過更多時候，他們回答的答案是不知道。或許這是下面的主管交代的事項，但很顯然的是，很多員工做事都是不知為何而戰，更不用提，為誰而戰了。
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由於工作關係，遇過不少企業的經營者，或是白手起家者或是富二代或是專業經理人，學歷有博碩士，也有小學沒有畢業；公司經營規模，從每年數百億到幾十億營業額都有，利潤從幾十億到幾千萬都有；底下的主管或幕僚人員，有國內外博碩士，有大學專科生，工作年資有數十年到數年都有。
不管經營規模大小，獲利好壞，我發現要當一個英明的經營者，並不容易。若要列出經營者的條件來，從學經歷，工作經驗到待人處事技能，情緒控管與專業職能，採正面表列的話，洋洋灑灑肯定超過百來項，但若說一定不可以有的毛病，至少以下三大點，我覺得應該是大忌，但台灣企業有這些問題的經營者，卻是不乏其人。
1.不會向部屬說抱歉。目前媒體最常見的照片，應是一些食品公司的老闆，排排站公開道歉的版面，看來好像很虛心受教；但在公司內部，很少看見經營者道歉的場面。
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  • 個人分類：
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許多朋友都屆臨從職場退休的年紀，退休後的生活安排不外是四處旅遊，早晚運動，重學語文，幫忙帶孫兒或到圖書館、醫院當義工。
        有位朋友，以前在資訊顧問業負責業務開發，現在退休後，在一家企業兼職顧問，每周上班兩天，其餘時間則被邀去佛教的道場聽經；就他的描訴，他覺得還蠻享受過程的，他也極用心研讀，倒是他對道場規定，新人必須定期公開對師兄姐們發表聽經的心得，讓他覺得壓力比以往當業務時，對客戶簡報還大。
        還有一位則是從事企管顧問多年的朋友，之前本身就在長老教會做奉獻；退休後乾脆去念神學院，現在當起職業牧師來了。不過他倒是不改企管顧問的職業病，在各地教會宣導，神職人員不要只待在教堂或聚會所，應該要走出教會外部，主動去接觸新客戶，宣揚教義，而不是只在教會內守株待兔，靜待客戶到教會聚會；把企業以客為尊，顧客導向的想法，帶入非營利事業內，真不知是否能被現有的神職人員所接納。
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