陳漢鍾Clark Chen的部落格

許多公司年底都會使用SWOT來規劃下一年度的策略，在劃出四宮格後導出積極攻勢，階段改善，差異化對策，及撤退等四方向，但常也就此告一段落；至於展出來的策略是否與未來一年部門的工作方針或KPI連結則被忽略，導致部門的方針及KPI交由各部門主管自己訂定，如此一來公司的年度策略就與部門的方針與KPI脫節。公司的策略要如何與各部門的KPI連結呢?基本上進行了SWOT後，還應該再進行下列三步驟：

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最近政府宣布公教人員不調薪，已是連續7年沒有調薪了。其實國內也有許多有樣學樣不調薪的企業，原因不外是市場不景氣或公司不賺錢。一定要調薪嗎?我認為調薪對員工有其一定的獎懲意義，公司不管有無賺錢都視員工績效表現，每年固定調升或調降員工薪資，要如何做呢?

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       常會接到軟硬體公司舉辦的ERP研討會邀請，會中不免介紹一些導入ERP成功導入的公司案例，這些成功案例特點不外系統順利上線發揮系統功能，降低庫存縮短結帳日數，提高公司作業效益。但是ERP系統順利上線發揮效益，是否就是成功?以ERP的導入來說，我覺得成功應有三個層次的指標。

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團隊運作問題重重好像是常態，因此常見許多管理專文教導如何打造完美團隊，如何建立高績效團隊，如何領導團隊，專家論述雖多，但看不出一個方法來。其實團隊建立必須經歷的四個階段，在1965年就由Bruce Tuckman提出了，它包含了形成期(Forming)、磨合期(Storming) 、規範期(Norming) 、執行期(Performing)，每一階段都有重點工作，前一階段忽略的重點，團隊表面上還是運作，但後遺症卻不斷。

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許多中小企業這幾年也開始在導入ERP套裝軟體，但是常出現ERP系統導入專案進行了大半年，卻仍無法順利上線。於是開始檢討問題出在哪裡?箭頭不是指向資訊系統本身功能不足，就是使用者不會使用兩個問題，形成資訊部門與使用單位相互踢皮球。
資訊部門的人員，認為套裝軟體的功能就是這個樣子，資訊部門最多只能外掛功能盡量滿足使用者需求，其他也無能為力；使用部門則覺得系統的設計根本不了解現有作業方式，使用不方便，所以不願意採用。結果卡在那裏，大老闆也不知如何是好。

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許多人都很擔心自己是溫水中的青蛙卻不自知。那麼在組織的水溫開始升高時，如何能感覺到組織的問題，自我警惕，當個事前的諸葛亮呢?其實從觀察公司日常的工作性質，主管的管理的方式，公司作業的流暢性與部門間的協調順暢性等角度就可以當測溫器了。

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企業如何留住好員工，許多人總是抱怨由於國內薪水過低待遇不佳，所以留不住好員工。從員工需求的層次來看，留住員工不一定只有花錢一途，更多時候如何讓員工覺得被認同，受重視，感覺能自我實現才是重要的關鍵。

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由於台灣永續能源基金會的推動，加上政府機構對上市櫃公司的要求，企業社會責任(CSR)目前在台灣已成為顯學，有錢的企業進行節能減碳、培育青年，推動公益；沒錢的企業到育幼院做義工、辦捐血、淨灘等，企業各出奇招，好像是花錢比賽。有家雜誌社還以企業的CSR支出金額占公司營業額比率多寡，當做評核企業CSR分數的項目之一，好像錢花得越多才越是良好的企業公民似的。

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有些公司會定期做員工的滿意度調查，但是調查後，常是員工不滿意，老闆更是不滿意。老闆覺得公司已經盡力在照顧員工了，員工不知感恩也就罷了，怎麼還這麼不滿意呢?
關鍵點就在一般老闆會覺得員工要的就是錢與休假，要的就是「事少錢多離家近」，其實這只對了一半。薪資福利是員工滿意度的基本要件，但並非唯一要件，何況薪資福利這一項，你怎麼做都不可能讓員工感到滿意，所以這一項只要不求失分就好了，要想得分，需要從員工的自我實現，受尊重與成就感三要項著手。這包括:

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         在外商工作過的人，對外商印象最深刻的大概就是人員對待與培訓。一般對外商的印象就是高薪高壓力，其實外商與台商在人力的運用上，從一開始的觀點就不一樣。外商的人員管理偏重以「人」為中心，台商的人員管理偏重以「事」為中心；外商把人事部門稱為人力資源部，是把人視為「資源」之一，注重人員的表現好壞和未來的潛力，台商也把人事部門稱為人力資源部，但把人視為「成本」之一，注重的是人員薪資的高低和忠誠度。

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        每到一家公司或接管部門時，要了解現有主管的能力，除了其日常的表現外，還有一個可以觀察的重點，就是部門內現有部屬的能力水準。一般所謂「強將手下無弱兵」，但是更常看到的是，許多主管常是忙得不可開交，或像隻花蝴蝶四處飛來飛去，但部門內就是沒有部屬可以分憂解勞，部門事務也好像只有主管一個人進入狀況，導致凡事非他不能定案，公司內跨部門的會議，除他或她以外，沒人可以代理，所以常要配合他的時間，不然會議就沒有辦法進行。

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