許多中小企業這幾年也開始在導入ERP套裝軟體，但是常出現ERP系統導入專案進行了大半年，卻仍無法順利上線。於是開始檢討問題出在哪裡?箭頭不是指向資訊系統本身功能不足，就是使用者不會使用兩個問題，形成資訊部門與使用單位相互踢皮球。
資訊部門的人員，認為套裝軟體的功能就是這個樣子，資訊部門最多只能外掛功能盡量滿足使用者需求，其他也無能為力；使用部門則覺得系統的設計根本不了解現有作業方式，使用不方便，所以不願意採用。結果卡在那裏，大老闆也不知如何是好。
基本上資訊系統是架構於公司的作業辦法與流程上的，因此公司現有的作業步驟先要完整，流程上下串聯要一致，如果做不到這兩點，要期待架在上面的資訊系統能順利使用，那當然是異想天開。因此資訊系統要能順利導入，必須人員與作業方法兩相配合。這裡的人員包含使用者，部門主管與資訊人員，作業方法則指公司內各部門的作業步驟與流程。也就是說資訊系統的導入順序，是先要釐清各部門的作業步驟，其次是教導使用者正確的流程與步驟，如此才能開始進行資訊系統的導入工作。
要釐清作業步驟，首先公司作業辦法先要完整。目前國內許多公司最糟糕的就是，沒有專責單位或專人在管公司的作業流程，尤其是許多流程都是跨部門的作業，但是無人負責串聯。譬如一般公司的八大循環，以銷售循環來看，就包含負責訂單的業務部門，管出貨的倉儲物流部門，印發票立帳款的會計等三大部門，基本上這三部門都是各做各的工作，所以需要有人來串聯；譬如業務收到訂單後，要如何告知倉儲備貨，倉儲缺貨要如何回報業務，出貨時客戶信用額度不足，倉儲要如何聯繫會計等，這些細節都先需釐清，或寫成手冊SOP。
釐清後才能教導使用者正確的作業步驟，使用者才了解正確的作業方式為何，而不是依照前人口耳相傳的經驗在做；同時作業有時還要考慮異常狀況，譬如從訂單到出貨到開發票立帳，這是正常順利的情況，但還有許多異常，譬如出貨後被客戶退貨，倉儲要如何入庫?發票開出後不正確，要如何取消重印?事先考慮越多往後問題就越少。此外使用者除了解本身作業外，還須往前跨一步了解上下游的作業，譬如業務要主動了解存貨狀況，物流要清楚生產狀況，如此上下作業才能順暢，而不是自掃門前雪。
在作業流程的釐清中，只要有考慮不到的步驟，系統上線就一定不順利；因此需有專人出面協調，訂立規則，但一般公司都沒有專責單位或專人，常就找資訊人員，但是資訊人員大多只會寫程式，不懂使用者的作業細節，對流程的串聯無判斷能力，也無權可管，只能按照資訊系統上的要求來說明，若再加上對新購入的資訊系統功能不熟悉，面對使用者的要求也常是瞠目以對不知如何回應，就變成夾心餅乾。
而這些問題若是告到高階主管，主管本身也無資訊系統經驗，因此對於雙方的爭執，無法做出判定，所以系統導入就會一直停在那裏。
對這些爭執久了無人可以解決，就想用修改資訊系統來解決。因此如果新購入的是套裝軟體，資訊部門就有一大堆外加的功能做不完；若是客製的軟體，那也是修修改改如何能夠如期上線?若加上中途有資訊人員或使用人員離職，過程文件未留紀錄，經驗便難以接續；短期內若再有新流程或新業務要加入，那吵吵鬧鬧的舊戲碼又要再重演一遍。
因此企業資訊系統導入成功的關鍵因素，作業流程的完整與具經驗的主導人員是基本條件，較佳作法是公司要找出流程管理的單位來，由資訊部門主導擔任並非良策。由於過程中要協調各部門的流程，所以最好是在總經理室設立經營管理幕僚，來負責公司部門間作業辦法的設定與協調，同時也可以設定作業流程的內控點與內稽點，進一步收集組織KPI的作業績效等結果。但這工作的人才必須要具資訊經驗，對各部門作業了解的人，不然就要外聘顧問。否則談業務流程，說服不了業務部門，討論倉儲作業不知道庫存管理，談會計不知道借貸原則，要推動系統就很困難了。
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