公司附近最近新開了一家牛肉麵店，午餐時間同仁抱著嚐新的心態去品嚐，但可惜，大家都覺得不怎麼樣。公司方圓幾百公尺牛肉麵店已經有好幾家了，吃來吃去，好像都沒什麼特色，沒能出現一家有好吃到需要排隊的，同仁都覺得這些麵店的老闆，為何不能做得更好呢?還是店老闆覺得生意只要能餬口即可?
在公司的日常工作上，也看到同樣的情況。大家處理手邊的工作，就照著以往的作法，日復一日的執行，譬如收到電話帳單，就填寫付款申請單，簽名蓋章後，送主管簽核，再送請財務付款；每月經手的單據，就按照公司作業流程規定，一一執行，對經手的金額款項，這月是否變得較高或較低，是否有異常，並不在意，當然更不用談思考是否可以簡化了；同樣的，大家在工作為何不多用點心呢?
不只是一般員工有這種狀況，縱使部門主管也有同樣的情形。以一般公司的資訊部門來說，接到生產部門的資訊需求時，部門主管就依照資訊人員的工作職掌，把需求單發下去，滿足生產作業的需求。如果這個月需求較多，部門人員就較忙，若需求較少，大家就顯得輕鬆。這種作法想來和附近新開的這家牛肉麵店老闆，好像也沒什麼兩樣。
不管是賣牛肉麵的店老闆，或是部門的主管，面對工作，依我的觀察大概可以分成三種類型，一是維持現狀型，二是持續改善型，三是創新突破型。
維持現狀型，表現出來的型態，就像上述的狀況，很像以前看天吃飯的農民，或是守株待兔的獵人，純滿足使用者當下的需求。以資訊部門來說，按照使用者的需求單來做事，至於這些需求，是否是大多使用者遇到的問題或者只是某個使用者作業上的不便，基本上不太注意，當然更不用提是否與公司的營運策略或是與部門年度的工作目標等一致的問題了，反正就是接單服務，每日需求的多寡，客戶是否滿意，先放一邊。
這種維持現狀的工作型態，一類是出於主管本身經驗不足，不知如何主導部門的方向；另一類是主管夠資深，不想積極做事，心態如公務人員，或是曾經想要好好表現，但是經過一番努力後並未獲得肯定，因此心灰意懶。這種工作方式，連帶也造成部門的團隊變成聽從指示型，大家墨守成規，不想多花腦筋。
第二種持續改善型的工作主管，則是工作較有計畫，年初會想訂定工作目標，甚至未雨綢繆，思考未來方向；工作執行後會檢討自己是否尚有不足之處，有無更佳的作業方法，時時想要否定昨日的自己，思考如何可以更有效能。
這種主管能從部門工作中識別出，哪些是部門的保健因子，是屬日常定例(Must)的工作，哪些是部門的魅力因子，是屬加分(Nice to have)的工作；換句話說，就是在現有的工作職掌，找出可以做差異化的地方，想辦法讓客戶眼睛為之一亮。
譬如總務部門在公司餐廳放一台量體重的磅秤，讓大家用餐時間可以多一項「娛樂」；在員工休憩處放台自動量血壓機，提醒大家注意自己的血壓；在每天上班的鐘聲，加上「請大家注意工作安全」的提醒；在下班鈴聲，加上「回家注意交通安全」的叮嚀；小小的措施，都代表部門主管除了做好基本的工作外，還有想求新求變的心態，這同時也會帶動部門團隊逐步走向積極的方向。
第三種突破創新型的工作，就是主管要能打破過往作業習慣的框架，向傳統作法挑戰，做出獨特性來，這種部門主管雖不是第一名的主管，但至少會因其唯一性，獲得重視。
譬如環安部門已經著力於公司的節能減碳，保安防災，員工的衛生保健等工作，若可以再進一步往外拓展，對物料的供應商做環安衛的稽核；或邀請供應商一起共襄盛舉，發展對弱勢團體的社會關懷活動，若能持續推展，即是一種突破。
公司的環安衛，除關心環境危害的問題外，若能擴充到企業其他風險的控管，將公司治理及營運持續所需考量的議題也納入的話，那就涵蓋了企業社會責任(CSR)的範疇；因此只要稍作整理與分類，環安部門就可以將環安衛的文件，提升為公司的企業社會責任報告；而環安部門人員也可以從傳統工地的監工，廠內工傷或交通事故的調查報告的角色，提升到環境保護，社會關懷的角色，突破部門原有的框架，創造部門另一種被利用的價值。
要將部門從第一種的維持現狀，進步到不斷改善，甚至能突破創新，主要端賴主管本身的企圖心與自己想突破舒適圈的勇氣；主管必須時時保持對現狀的不滿意，這種動力無法依賴外力，必須主管自己培養習慣。
我曾在遠見雜誌，台灣永續基金會等單位主辦的CSR研討會上分享，如何在公司內部推展CSR活動經驗時，都被問到我們能得獎，是否有找誰當顧問?事實上，我們沒有找顧問，就是由團隊發想，覺得該如何做，就去做了。基本上，部門的持續改善活動初期可能可以借重或是抄襲他人的經驗，但是要做到突破創新，就要靠主管本身了，有誰能指導你呢?那些會讓顧客排隊的牛肉麵店，他們有請顧問嗎? Google，Facebook的顧問是誰呢?
所以公司附近這家新開的牛肉麵店，後續的生意是會維持現狀，還是會持續改善，還是能突破創新，年輕的店老闆是關鍵，他是哪一型的人，再過一陣子便見分曉了。
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