最近網路傳閱一篇文章，名為《績效主義毁了索尼》是天外伺郎先生2007年在日本《文藝春秋》1月刊的文章，天外先生是1964年進入索尼(Sony)，工作40年，當到了常務董事。這文章主要的論述是認為，索尼衰敗的原因是員工喪失了激情與挑戰精神，而這是索尼實行了績效主義所導致。
文章中所謂的績效主義是指，員工的工作績效和薪酬獎金直接掛鉤，員工會為了拿到更多報酬而努力工作，因此抑制了自發的動機；他覺得員工如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。
Sony是從1995年左右開始，逐步實行績效主義，還成立專門機構，制定非常詳細的評核標準，並根據每個人的績效來訂報酬；這造成上司若總是以冷漠的“評價的眼光”來看員工，員工沒有受到信任，就不會向新的更高的目標挑戰了。
我覺得天外伺郎先生的推論以偏概全了。簡單的來看，歐美這麼多公司以績效來評核員工，還是有許多欣欣向榮的企業；所以認為《績效主義毁了索尼》，顯然不是問題所在。
若是因為用績效考核員工，導致員工提出容易實現的低目標，造成索尼的“挑戰精神”消失了，那這問題不就出在主管嗎?因為部屬年初提出的績效目標都需由主管核定，如果員工提出容易實現的低目標，主管也同意的話，那就是錯在主管了，不是嗎?若因實行績效主義，導致索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，那高層主管更是難辭其咎。
所以要探討的應該是，員工為何喪失了激情與挑戰精神，不願向更高的目標挑戰，停留在“想賺錢或升職”的世俗動機呢?問題很簡單，就出在高層主管的無能。員工看到無能的高階主管，坐領高薪，哪裡還有熱情?
要燃起員工的工作熱情，基本上高層主管要先能以身作則，勇於任事，成為部屬的榜樣；其次是對部屬要「勤於指導，敢於要求」。勤於指導的先決條件，首先就在主管本身要對自己的工作職責有深入的了解，才有辦法指導部屬；如果常指鹿為馬，如何指導?
敢於要求的前提，就是主管本身進入狀況，了解問題，部屬自然心服口服的追隨；主管不敢要求部屬，擔心部屬背棄或離職，所以會接受員工提出容易實現的低目標；主管無指導能力，指示內容天馬行空，部屬當然喪失激情與挑戰精神。
天外伺郎先生不也認為索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，是因為有井深大先生，這位最高領導人的態度，讓員工熱情煥發的嗎?
所以企業的衰敗，關鍵點在就領導高層的能力有了問題；台灣目前幾家電子產業的困境是這個問題，台灣現況不也是這個問題嗎?
美商的CEO為何經常更替，就是做不好就換人；日商的社長，則大多是由基層逐步往上爬升，工作習氣與思考模式不外前輩相傳的那一套，要想跳脫企業昔日窠臼，相當困難。尤其當企業日漸龐大，變成一隻大象，甚至是恐龍時，要擺脫內部寄生多年的眾多既得利益者，更是難上加難。
之前的文章「給企業經營者的一封公開信」中建議台灣現有的經營者，要能先學會向部屬道歉，秉持對事不對人的態度，並能虛心學習這三點，簡單講就在位居高位者，不可能萬事通，因此需先能體認每個人都有自己的盲點，誠心向他人請教；若先能做到此點，才能帶領部屬，發揮團隊效益；經營者不能以身作則，就會造成團隊各行其是；尤其是過去已獲利多年的公司，員工看到無能的高階主管，坐領高薪，如何會有熱情?當然想的就是“賺錢或升職”了，大家都自認公司今天的成就，是自己過去的努力所致，並非高階主管的能耐，員工等著坐地分贓，不覺得有何不妥，這正是企業走向衰敗之路的根因。
所以把索尼的衰敗歸責於績效主義，是以偏概全了，問題是出在經營高層的無能；經營者將組織的衰敗歸咎於績效主義，這與明崇禎皇帝臨死之際，還認為「朕非亡國之君，臣皆亡國之臣」有同樣的盲點。
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