過完年後，有員工離職，也有主管離職。雖說人來往人往好像是台灣企業的常態，但看到新到任不久的主管離職，總是會引起大家的議論。有人責怪公司環境不佳，也有人質疑新主管搞不清狀況。
其實去一個公司當舊部門的新主管，就是俗稱的空降部隊，空降前與空降後是有層層的功課，需要先了解的。
空降前，首要應是對空降職缺的探討。這職缺是新設立的，還是已有前人離職的懸缺。若是新設立的職缺，設立此職缺的目的為何?公司對此職缺的期望是什麼?
若是舊有的職缺，那更要了解，原主管離職的原因為何?是原主管個人自己本身的因素，還是公司的因素所導致的?若是原主管個人的因素，諸如健康因素，家庭因素，這就比較單純；若是公司的因素，導致離職，那就需進一步去推敲了，是與現有老闆八字不合，還是現有部屬能力不足?
老闆的因素，包括了老闆的專業能力，老闆的行事風格與及老闆的情緒控制等事項，都要評估一下，別人不能適應，自己可以適應嗎?台灣中小企業或傳產老闆，許多是白手起家的第一代經營者，這些老闆常是把公司當「生意」在做，不是當「企業」在經營；因此老闆常把員工當生產設備看待，而非企業夥伴來看待；往往老闆的喜好就是公司的制度，公司股東的利益會放在政府的法規之上，你是否能認同?因此空降前要知道老闆到底找你來做什麼事，若非自己的專長就不要勉強。
我曾經到一工程公司面試，老闆竟然問我酒量的好壞與是否有認識政府建設單位的公務官員，這些都是在考驗你的價值觀。
若不是老闆的問題，那就要了解部屬的狀況了。若是部屬能力不佳還好處理，最難過的莫過於部屬已經成群結隊，結黨結派了，你要融入團隊，取得信任可能需要一點時間。一般空降主管最怕的就是，你去阻礙了舊有資深人員的晉升機會，若這資深人員在部門內是意見領袖時，當你報到時，大家就袖手旁觀，等著看你如何唱獨腳戲了。
不管是老闆的因素還是部屬的因素，在你跳入火坑時，都不妨先向人資人員打聽一下，空降處的地形(老闆)與地物環境(部屬)。
若評估過自覺可以勝任，空降後的前三個月是蜜月期，有三大步驟要進行。首先就是要先建立自己的灘頭堡，意即要快速進入狀況，掌握部門與外界的問題，從問題中找到可以施力的切入點，先做出小小的績效，贏得上頭老闆的信任與部屬的認同，因為這時老闆與部屬都睜大眼睛在看你表演。
空降主管要找的切入點在哪裡呢，就是要先辦識部門現有的工作重點是否與公司日常的營運相結合；也就是說，如果部門的功能不存在時，公司的訂單照接，生產照做，貨物照出，款項照收，那這部門存在的目的是什麼?
找出部門可以著力的地方，也就是部門的任務(Mission)。所以資訊部不是寫程式的單位，而是要能提供營運資訊的部門；採購部不是議價殺價的單位，而是要能建立長期穩定的供貨鏈；人資部不是算薪資考勤的單位，而是要能提供優質穩定人力的部門；曾看過有空降主管報到後，忙著請部屬吃飯，討好部屬，或是驅使一兩個靠過來的馬屁精，做做樣子，蕭規曹隨，簽名蓋章，這種空降主管無法抓到團隊重點，能展現的績效就非常有限了。
抓到切入點後，便要開誠佈公，讓所屬團隊了解你的過去及未來想做的事情，取得他們的認同；讓團隊認同的方式，最直接的方式就是對團隊人員做經驗分享或是直接講課，如此可建立自己的專業形象，也可訂立團隊的短期目標；接著就是以身作則，率先士卒，不要只想要權力，不願付出，大家想要看到的一定是一個有能力的主管，而不是要來享清福，打嘴砲的主管。
第三是，當你帶人往前衝時，需注意不要傷害到既存的利益者。任何的改變，都有可能破壞原組織的生態鏈，但是在沒有搞清楚整個生態結構時，先不要調動任何人的位置與工作，寧可讓些人先在旁邊休息，也不要想立即縮減人力；誰是老闆認同的紅人，誰是高階主管的妻舅，組織內許多私下盤根錯節的關係，短期很難了解，因此一動不如一靜；企業內資深的士官長，部門內的老人，很多小人物都是唯恐天下不亂，這些人成事不足，但敗事絕對綽綽有餘。
空降主管，真的就好像被空降到一個陌生的村落，太謹慎處事，蕭規曹隨，老闆看不到什麼績效，會質疑你的能力；太積極任事，有可能踩到既有利益者的紅線，被私下抹黑打小報告；尤其前三個月，周遭是敵是友，完全無從判別，必需步步為營，小心處事，才能在陌生的環境，安全著陸，不致陣亡。
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