到企業當顧問有三種類型，最簡單的方式是講課，其次是企業現有問題的診斷，提交解決方案，最難的是輔導改善方案上線，繳出改善成果。
講課，較無經驗者講些理論架構，轉述一些道聽途說的案例，穿插網路找來的笑話；較有經驗者提供過往企業實務作法，採用的表格，遭遇的困難點，一天下來曲終人散，互留聯絡方式，輕鬆寫意。
企業診斷，則要從面談公司內相關作業人員開始，了解現有作業流程與規章制度癥結，最後要能明察秋毫一針見血點出問題，擬訂具體行動方案與時程計畫，需時至少一周，只想靠一張嘴，有時還很困難。
至於要把診斷的方案，拿來執行，三兩個月內，看見成效那難度更高；因為幾乎所有的問題點都會與「人」有關，且牽涉到的人員，可能包括瓶頸所在的老闆或經營者，部分主管或是最基層的員工。
企業所要解決的問題，任一方案幾乎都要改變到現有的流程作法；換句話說，就是要現有的人員，改變自己的習慣，走出現有的舒適圈，而這對許多人來說，是非常困難的事情。因此抗拒就是一定會發生的行為了。最常見的現象，我把它歸成「三不一沒有」---「不」知道，「不」可能，「不」會做，「沒有」辦法。
不知道，這是第一階段的抗拒用語。「為何要這樣做」，「不知道」；「這樣做沒問題嗎」，「不知道，以前就是這樣做了」；「可以改變嗎」，「不知道」；這是第一階段，員工不想花腦筋的回答，這時你若要求改變，就進到第二階段的抗拒用語---不可能。
「那這可以改變一下嗎」，「不可能，這樣可能會影響其他人的作業」；「請改為這種作法」，「不可能，這會影響品質」；如果你告訴他，若出問題，我來負責，你盡管去做吧，那第三階段的抗拒用語就出來了----不會做。
「就照這樣做吧」，「這樣我不會做」；「用這種方式可以吧」，「這種方式我不會做」；這是員工把工作意願的問題改變為工作能力的問題了。
如果好不容易，有人口頭答應配合，接下來，你要求團隊的其他人也配合時，你可能聽到的就是----沒有辦法，「我可以配合，但其他同仁我沒有辦法說服」，或是「我願意試，但我沒有辦法保證，員工不會反彈」。
遇到這種情況，一般人就是改變自己。第一種改變是選擇留下來，大家一起同流合汙，反正睜一隻眼閉一隻眼，習慣以後，三不一沒有的說詞，你也可以應用自如了；另一種改變就是離職，眼不見為淨，良禽擇木而棲，不必為五斗米折腰。
若上述兩種都不選擇的話，那就是留下來，堅持做自己，去改變現狀，同時也要改變其他不想改變的員工，這時就要有長期抗戰的準備了，而這選擇自己就需要有相當的能力與耐力了。
主管要如何做，才能將「三不一沒有」的員工，扭轉過來呢?我覺得需採三步驟：
第一步就是，每天找基層主管開早會，每天20到30分鐘即可，檢討基層主管與所屬團隊昨天的工作成效與今天的工作計畫；目的是確保團隊在做對的事，在做你要求的事，如果團隊沒有遵照要求的事項在執行，早會後留下來，再告知一遍，完整去除員工「不知道」與「不可能」的藉口。
第二步就是，每個人每周交工作周報外，找基層團隊每個人，每周開周會；若是團隊人數較多，就開月會；會議中每個人要報告這期間的工作內容與遭遇的問題；這是在確保團隊把事做好，做對，而團隊所提出的問題給予解決，不管是靠自己或找外力幫忙，這是在去除員工「不知道」，「沒有辦法」的藉口。這時有最高主管的授權就是關鍵了。
第三步就是，在這一段期間開始思考幾個關鍵位置的備案人選，針對績效不佳的主管或意願不高的員工考慮更替計畫；畢竟要走出舒適圈不是所有的人都做得到，因此隨時準備口袋人選；甚至有些職位，短期內自己要有跳火坑的心理準備。這也是空降主管要建立自己的灘頭堡時，必要經歷的過程。
我曾經有過幾次這種整理整頓的經驗，遇過整個團隊在第一年內，走得只剩下一個員工留下；但只要做好備案計畫，人員轉過一圈後，從此團隊就進入正向的循環；不過這種管理方式，只有在私人機構行得通，如果是公家機構，主管對三不一沒有的員工，無權可調動，就完全無可奈何了。
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