年底對部門主管來說，有兩大掛慮的心事，一是部門編列的預算要能讓大老闆買單，二是部屬的年終考績要能讓部屬買單。尤其後者的難度高過前者。原因在於：所有的主管都只想當好人，不想當壞人。
績效面談時，告知部屬考績甲等，十分容易，主管部屬雙方皆大歡喜；但要告知部屬考績丙等，則容易將主管與部屬的關係，陷入緊張的情境。能接受的部屬，心中其實對他感激不盡，如釋重擔；對不能接受的部屬，則需思考如何安撫。尤其，許多公司考績的等第，影響部屬年終獎金的高低甚鉅，甚至影響年度的晉升，茲事體大，執行不易。
員工的績效評核，在企業常見的狀況是，第一階主管當好人，把所屬部屬的考績全部打甲等，讓第二階主管當壞人；若第二階主管也不想當壞人，閉著眼睛簽核後，再往上送，讓第三階主管去當壞人；如此一來，公司內的考績評核結果就會出現一種有趣的現象：總經理被董事會考績打丙等，但各部門經理自評的考績卻是甲等居多；部門主管的考績被打老闆打丙等，但底下所屬人員，大家的自評分數也都是甲等居多；公司年度營業狀況並未達標，但員工的考績還是甲等，中油台電等國營企業，公務人員的考績，就是這種情況。
問題出在哪裡呢?關鍵就在於每個員工個人的績效考核，只是採用其現在的工作內容或工作產出，來做評核，並沒有與部門被賦予的目標或使命做結合。
員工雖把事情做好了，但並不見得是在做對的事；員工把事情做好了，也不見得是顧客想要的事，甚至不見得是有助於提高企業營收與獲利的事。
觀察台灣許多中小企業在年度開始時，對員工的工作目標設定，有幾個問題點：
一種是，員工年初時，根本沒有設定年終績效要考核的項目，所以年底的考核項目，就採用員工當年內完成的工作事項來考核；所以員工自覺很認真的做完主管交辦的工作，但部門績效卻不被老闆或顧客所認同，這種情況，很明顯的就是大家在白做工。
一種是，員工與各部門主管年初雖有設定的工作目標，但並沒有與公司的經營績效指標做結合，譬如部門主管的績效項目，沒有要求與公司年度的營收與獲利連動，所以公司經營不佳，與主管的考績無關。這也是前面提到的，總經理因業績不佳，考績丙等，但部門主管卻自評是甲等。
不管員工的績效考核項目如何設定，大前提還是老闆必須要先設定的公司的年度目標，以及未來衡量的績效指標計算公式，如此才能由上往下展開，每一階的主管可以承接上一階主管的任務，掌握自己部門的任務為何，目標為何，讓部屬清楚公司今年要往哪個方向邁進。
而公司要能設定年度目標，則必須大老闆與高階主管，訂立年度策略，展開年度營運計畫，知道要把公司帶往哪個方向，聚焦何事，改善何事。但很可惜的是，台灣目前的企業老闆，從以前就是邊走邊看，邊看邊做，摸石頭過河；因此公司整體的方向模糊，各部門戰力無法統合，導致部門各行其是，山頭林立，徒增溝通的障礙，主管需花費許多心力在工作的協調與對焦。
大家的年度目標都設定了嗎?好像不只是企業老闆不知如何設定，許多高階主管也不知如何設定部門目標，個人不知道，連政府的領導人也只是喊口號，各行政單位每天上班下班，薪水照領。到年終績效考核出爐時，社會又是一片撻伐之聲。新年度開始，走筆至此，不禁響起，70年代楊弦吟唱余光中新詩〈江湖上〉裡的最後一句：
答案啊答案，在茫茫的風裡…….
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