許多公司推行KPI會遇到許多問題，包含部門如何承接公司的策略轉為部門自己的目標，部門目標如何往下展開到課階目標，KPI要設定什麼內容，KPI的分數如何計算，實際的績效如何評分，如何連結到個人調薪與升遷等等問題。但這些問題，做過一次後就會逐步熟悉。反而若是看到下列三個現象，其實立即可以知道公司推行KPI不會成功，連帶也可以看出公司的管理問題所在。
一是主管人員不知道部門要訂定什麼項目來當部門的KPI；二是主管訂定KPI後，定期的檢討中不知尋找改善點；三是年終考核時，最高主管還是憑印象分數及人情來調整員工的績效分數。
主管不知道部門要訂定哪些項目當部門的KPI，表示主管並沒有掌握到部門未來三到五年的方向與工作重點，也表示主管不知道現有部門的問題所在；主管不知部門問題所在，表示部門主管可能有專業經驗但沒有管理經驗，他的工作經驗還是侷限於自己過往的專業領域，對未來發展缺乏規畫能力。
每個部門主管都應該讓部門的工作指標，涵蓋部門有關公司損益，客戶滿意，內部作業效率與員工技能的學習與傳承等構面；如果業務出身的主管，KPI的項目權重比率還是偏重於業績的推廣，新客戶的開發等客戶構面；技術出身的主管，偏重於技術的推陳出新，新產品的準點率等流程構面；行政出身的主管偏重於公司的財務數字或是人員的技能訓練，代表主管都還陷入在自己過往熟悉的工作範圍，缺乏整體經營的觀點，這種經營團隊只能處理現況，未來堪憂。
其次是，主管訂定KPI後，定期的檢討中不知尋找改善點，部門KPI只是每月應付開會，這代表著：
1.主管不了解執行力的重要性，不知道執行是審視團隊最好的改善機會，如何從現有工作的過程中精益求精，百尺竿頭，更進一步，那這個團隊的進步一定很有限；
2.不知從定期檢討找出改善機會的團隊，部屬一定是蕭規曹隨的部屬；凡事但求無過，不求有功。員工就像公務人員得過且過，停滯前進，甚至對現狀十分滿意，自以為是，部門內大家互相保護，最後就形成一個個的小團體或小山頭。員工不求長進，只求明哲保身，不想主動，只是袖手旁觀時，看有想要把事情做好的人，就想看他出錯，因此平時就玩不合作運動，一旦看到非我族類出包，卻是幸災樂禍，部門就如一盤散沙。
最後是年終考核時，最高主管不講求數據與工作表現，還是憑印象分數在調整員工績效，理由是重視公司內部關係的和諧，如此便容易造成公司內人情掛帥，資深員工只要做好與最高主管的關係，考績就不會有問題，縱使有問題也可以去向更高一層的主管哭訴，抱怨自己完全不知道自己的KPI指標是如何被設定的、評核的標準事先並沒有被告知、整個評分基準是有問題的、自己這麼多年的辛苦都被忽視…等，最後變成是推行單位要檢討，為何沒有做好員工的溝通，導致員工不了解評分方式；過程為何沒有公開，因此員工不清楚來龍去脈，往後要先開說明會才可以推行，員工若有蒙受不公平待遇，要能提供可以申訴的管道，種種讓人哭笑不得的結論。
其實，部門主管要能訂定出部門的KPI，這是代表部門主管有規畫力，知道什麼是部門應該要做的，是對的事情；主管訂了KPI以後，能定期的檢討尋找對策，代表主管有執行力，想把該做與對的事情，做對與做好；年終考核時，主管依照員工的績效來考核員工，是在獎勵把對的事，做對與做好的人員。一個團隊如果沒有規畫力，不知道自己是否在做對的事；員工缺乏執行力，不被要求要把事情做對做好；做好的員工不會被公司肯定與獎勵，那除了表示整個KPI的推行上尚未成熟外，也要擔心這公司的發展前途了。
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