2月27日，南部科學園區同業公會，邀請了今周刊的林宏文顧問來演講”三星能，為何台灣不能”，副標題是台灣電子業的下一步。內容豐富，見解深入。
林顧問認為韓國崛起的原因:
一是韓國的歷史坎坷，民族性強悍；二是韓國政府強力的背書與主導，尤其1997年金融風暴後，全力改革，2005年人均所得就一舉超越台灣；其中還提到國民著重抽象思考與信奉基督新教人口漸多，逐步脫離儒家文化圈有關，這點倒是較少人提到；
至於三星能有今日，就不得不歸功於創辦人李秉喆了。他的理念就是，以世界第一為目標，找第一流的人才，且不斷的要求員工，沒有第一就去死；崇尚人才，認為一個天才可養活十萬人；利用各種手段，收集市場情報，培養了解各國風土民情的地域專家，因此能推出令人驚豔的新產品。
對照台灣，公務員因循保守，要對產業能有支持，十分困難；加上台灣企業規模小，品牌力弱，同質性高，競爭激烈，創新又不足，缺乏改革及升級的企圖心；尤其不適合切入DRAM及LCD這種上下游(上游:設備與材料，下游:市場與品牌)兩頭都受人掌握的產業。
因此他對台灣企業轉型的建議有三項:
1.加速進行企業的合併與收購，企業家要有能捨能得的胸襟；
2.產業競爭是國與國的競爭，因此政府的政策很重要；
3.從製造業延伸更多附加價值，讓製造也可以形成獨特且具差異化的品牌。.
針對第一項的企業合併，林顧問提到台灣電子業有四個怪現象，1.公司愈分愈小2.喜用母集團勢力養小金雞3.專業經理人持股很少，績效不佳不會被換掉4.董事會沒有作為，獨立董事功能不彰，形同虛設。
我認為台灣企業老闆這種寧為雞首不為牛後，見獵心喜先撈先贏，不願蹲馬步長期投資的心態若不能改變，企業縱使做了併購，經營理念還是只見股東的利益，公司治理靠家臣，不重視有所謂企業文化的整合。這種合併只是讓員工選邊站，技術也不易生根，兩家合併，一加一不會等於二，還可能小於一。
我遇過兩次公司合併的案例，結論是哪家占了總經理的位置，那哪家的人馬與作業方式，就成了最佳典範(Best Practice)，一概照單全收，另一家公司的人員，不是乖乖的配合，就是一起逃亡。
第二項對政府的建議，我認為也是一大問題。這次的年金爭議，有人跟我說，他有位在公家單位上班的朋友，認為公務人員年金領的多，是很公平的，因為可以考上公家機構的人都是菁英中的菁英。不管這是否事實，對這種坐井觀天的態度，我就覺得，政府的改革真是刻不容緩。
第三項讓製造也可以形成獨特且具差異化的品牌。林顧問是希望像台積電的晶圓製造，聯發科的晶片，研華的工業電腦，這些零組件或工業產品，也能如一般消費品一樣，因有其獨特性，可以讓採用該零組件的成品，價值更加提升，一如英特爾”Intel Inside”效果。
這點我覺得是相當可行的。3M的產品不也提升了採用3M原材料的消費品的價值了嗎?我曾經在住友化學公司的集團年度會議中建議，對採用其所生產的偏光板的液晶產品，可以在液晶產品，手機，筆電，電視外貼”Sumika Outside”的標籤，可惜沒人了解。台灣企業的業務，能想出的作法就是，降價，降價，再降價。
三星能，為何台灣不能?
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