年底將屆，員工的考核幾乎都是由直屬主管來評核所屬。由於是單向的評核，因此有許多後遺症。尤其當員工覺得主管的評核不公時，申訴無門，縱使公司設有人評會，申訴委員會等，員工還是覺得官官相護。解決的方法，就是讓下屬也有機會評核上司。
一般主管擔任過久，若沒有時時反省自我要求，能力是只會退步不會進步；尤其年紀越大技術與觀念常常跟不上潮流，此時若不自知或還是自我感覺良好，常是將帥無能累死三軍。
獨斷型的主管，自覺比部屬優秀，聽不下部屬的建議，很多事就獨斷獨行甚至欺上瞞下；馬屁型主管，則是自知能力不行，不知如何與下屬溝通，因此只好極力討好上司或海外母公司；坐等退休主管則是在位過久，懶於突破不想花腦筋，不想要求下屬，只是轉交大老闆的交辦事項等下班。面對這些現象，其實下屬都很無奈。
由於國內對於晉升後的主管很少給予降職，導致許多公司有萬年課長萬年經理。員工若交由這些人評核，對於有能力的下屬來說，可以說是一種侮辱。因此讓下屬有機會來評核上司，是提升整個部門士氣的有效方法。
如何執行呢?我曾推行過360度的評核，不過效果不見得好。倒是可以先從部門內，開放直屬員工評核部門主管甚至部門主管的上司比較有效。作法也很簡單，直接採書面問卷方式進行，因為採電子問卷，有人擔心會從回覆的IP，知道是誰的回饋，因此要做到確實保密，採書面且匿名回收方式是最為保險，只是主管要花時間用手工統計調查的結果。
若只是要統計滿意度，部屬只要註明所屬部門，若是要進一步統計，可以註明到職年資；而評核直屬主管的部屬人數，最好要超過三人，不然其中有一人打得超高或超低就會失真。對評核的分數可以先過濾一下，有些部屬特別情緒化，不管主管如何對待他，就是有心結，評核時完全的對人不對事，分數給得特別低。
問卷內的內容除可詢問對主管的滿意度外，也可以詢問對工作量與工作內容，對軟硬體的工作環境的滿意度，對薪資福利的建議(這不用問滿意度)。調查前要先宣導與說明，尤其對主管要做心理建設；問卷可以先每半年一次，往後可以每季進行一次。每次評核的結果都要對參與的員工公佈，但不是每個部門各自的結果，可以是最後的結果，譬如處內有三個部門，公布的主管滿意度可以是處單位整體的平均分數，但是對部門主管則可以告知其部門的結果，但須提醒部門主管要與其上次結果比較，從整體的變化，了解哪裡還有進步空間。
明顯的效果，一是獨斷型主管在下達指令時，會更加謹慎，也會與部屬溝通確保其了解，不再是一言堂。二是馬屁型或坐等退休主管會立即警惕，知道沒有兩把刷子會引起想上進的下屬不滿，一些專搞燈光美氣氛佳的公關型主管，也會知道只討好部屬是很難得高分，無形中督促部門主管努力進入狀況，去了解工作細節，如此就提升主管的技術與管理能力。
上司評核下屬都難免帶有主觀與先入為主的看法，尤其對自己熟悉的項目都覺得特別重要。譬如業務出身的主管會認為客戶的照顧最重要，技術主管認為產品才是一切，與產品開發無關的行政作業是在浪費時間；生產也只重視產量與良率，不見得會去要求工作安全，因此在評核部屬時，就會發生偏差。
讓下屬每年或每半年評核上司，員工會覺得有抒發心聲的管道，多少有有恩報恩有仇報仇的味道，會提升員工滿意度；同時下屬評核出來的分數，對部門的主管也有警惕的作用，逼迫主管不要自以為是，必須不斷改善，這不才是雙贏嗎?你是主管嗎，不必畏懼，這是一種認識自己能力最好的方法。
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