人資如何成為企業的策略夥伴許多人資的部門願景都寫著要能成為企業的策略夥伴。從企業整體營運的角度來看，任何一個部門都應該要扮演企業的策略夥伴，不僅僅只是人資；研發，生產，品保，業務，甚至採購，物流，資訊，會計，財務等，哪一個單位，不都應該是企業的策略夥伴?倒是我常開玩笑的向部門主管講，如果今天你們部門不見了，公司仍然可以營運，接單、生產、出貨、收款不受影響，那你們部門的存在價值可能就要注意了。
所以不管是哪一部門要成為企業的策略夥伴，我覺得基本問題在於，企業在制訂策略時，這部門主管有參與嗎?如果沒有參與的話，如何能了解公司未來三、五年的營運方向呢，要想扮演企業的策略夥伴，當然就更加困難了。
舉例來說，公司若策略性的決定，未來三、五年的重心是放在亞洲新興國家上，人資如果不清楚的話，當然就無法先對這些新興國家的勞動法規，出差或派駐的勞動條件先收集資料；無法掌握先機，自然就無法成為策略夥伴，甚至連基本的年度訓練方針都搞錯了，要開的語言課程，可能是越南文，印尼文而不是英文了。
空降主管，安全著陸三招過完年後，有員工離職，也有主管離職。雖說人來往人往好像是台灣企業的常態，但看到新到任不久的主管離職，總是會引起大家的議論。有人責怪公司環境不佳，也有人質疑新主管搞不清狀況。
其實去一個公司當舊部門的新主管，就是俗稱的空降部隊，空降前與空降後是有層層的功課，需要先了解的。
空降前，首要應是對空降職缺的探討。這職缺是新設立的，還是已有前人離職的懸缺。若是新設立的職缺，設立此職缺的目的為何?公司對此職缺的期望是什麼?
如何在四十歲之後，還能順利轉職據報導，88%的上班族，想在年後跳槽，而據統計年後轉職主力，以廿五到廿九歲的年輕生力軍為主，其次是卅到卅四歲的職場中生代。就一般人的認知，卅五歲以後，轉職的困難度是越來越高。
過年前後，公司內也有主管異動，由104篩出一些應徵者的履歷，發現四五十歲以上的中高齡的待業人員還不少，這有點顛覆了以往的認知。從這些中高齡待業人員的履歷發現，中高齡待業者，越是在後來幾年任職的公司，在職年數卻有越來越短的現象。與幾位應徵者面談後，發現了幾個狀況：
1.這些中高齡的待業人員，許多都是早期待在台灣資訊電子業或是外商的人員，當這些產業或外商逐步離開台灣，往外移後，已當上課階主管，甚或理階主管的人員，也約莫在40歲左右，在國內的企業已很難找到合適的職位，而且其所要求的職稱與薪資也都遇到瓶頸；因此只能原地踏步，甚至拉長待業時間。
要求員工，須先能體諒差異
最近去大陸看了一家台商公司，老闆對工廠的幹部，諸多抱怨，每日幾乎都聽見老闆嚴厲的斥責，我於是就講下面這個故事，給老闆聽。
“有位台灣老闆去大陸開民宿，聘用大陸員工做清掃工作。某日早上，大陸員工清掃完廁所後，台灣老闆覺得不夠乾淨，要求他再掃一遍，大陸員工只得又掃了一遍，台灣老闆看了以後，覺得還是不乾淨，要求大陸員工再掃一遍。
優秀人才，能夠強留嗎?因為一篇吳寶春要去星國唸EMBA的烏龍報導，讓馬英九與教育部忙著立法，設法要把吳寶春留在國內唸書。
這戲碼在企業裡也常常出現。一位傑出的的員工提出辭呈，高層馬上展開留人措施，常見的有加薪，升官，換單位，優惠給假，送出國慰勞等。這些招數有時也常見效。只不過有時也留下不小的後遺症，如破壞了公司原有的升遷制度，獎賞方式，也讓其他員工，看在眼裡不免有起而效之的鼓勵作用。
這是英明的決策嗎?我覺得，這是沒有整體看問題，做分析的主管常犯的錯誤。典型的頭痛醫頭，腳痛醫腳的作法。
