總統大選後檢討國民黨敗選原因的聲音不斷，同時許多高階主管跳出來說要競選黨主席。其實任何組織會崩壞的根本原因，就在組織內有太多不適任的既得利益者，尤其是高階主管。國內企業常就看見許多不適任的高階主管，占著位置不放。這些主管不是年資已久的開國元老，就是老闆的家族或親戚。只要在同一組織浸泡一久，主管就會出現下列現象：
一是不把公司當成是一個有機體來栽培，希望組織生生不息，而是把公司當成是自己私有的財產在看待，公私不分。由於這類主管與組織相處久了，很自然就把組織視為自己所生的小孩，因此雖然公司可能已經有二、三十年了，但在這些人的眼裡，仍覺得是小孩子，需要自己的照顧，擔心自己離開就會出問題。
二是這些主管的知識與技能並沒有與時俱進，因此常自以為是，卻因自覺自己很了解公司，所以公司經過了數十年，作業方式還是相同的一套；彷彿就像一些大學老教授，講義數十年不更新，卻自覺是自己的心血結晶，幻想會自動加值歷久而彌新，不知道早已過時。
這些主管不被更換不是因為他們優秀，而是這些人位居高階，縱使是占著茅坑不拉屎，組織內部也沒有人甘冒大不韙，提出更換建議；同時也因為沒有計畫性的在培養後繼的主管人選，擔心更換主管不知是否會出現問題，所以常看到許多公司內一群並不適任的高階主管，每月定期召開高階會義，檢討公司為何經營不善，尋找業績退步的原因，甚或討論該換哪位基層主管或技術人員，卻不知道最該調整的是他自己。
要解決這種問題，就是企業要有自我調整的機制，定期進行組織翻轉，不然只能等著被外部的力量翻轉。要如何定期翻轉組織，活化組織，成為一個有機的企業體，至少應該循序進行三件事情：
一是讓部屬可以表達對主管的滿意度。一般企業都是主管評核部屬，但也應該讓部屬表達對主管的滿意度，不管是工作的分派，工作問題的協助解決，領導管理的風格，考核與晉升的公平性等各方面，都應該聽聽部屬的聲音。畢竟主管不能由部屬票選，但由部屬評分主管，也是另一種傾聽內部客戶聲音的方法，不要讓主管一直自以為是。
二是主管可以設立任期，每四年一任，四年後就做工作輪調，調往專業較接近的部門。如此除了可以培養主管的多能工外，也可以培養主管跨部門的整合能力，為組織未來的高階主管做接班準備。國內企業的部門主管常只有一項專長，產、銷、人、發、財好像是楚河漢界，相當害怕與抗拒轉換到其他部門，擔心自己的專業經驗中斷，擔心專業罩不住部屬被問倒，不願意學習新事物，因此就是依賴大學畢業後的工作專長，持續二三十年，導致組織內缺乏跨部門的整合人選，無人具備經營整個事業體的能力；當組織想要拓展新事業時，就是外部找人，大家在家內鬥內行，出外外鬥外行，組織充斥本位主義。
三是定期淘汰不適任的主管，並從外部引入新血進入組織，組織才不會像一灘死水。許多公司常礙於情面，不適任主管不敢更替，導致像公家機關一樣，幾個位置就些老人在把持，用相同的思維，在做換湯不換藥的工作，這樣如何進步?遇到外部的競爭，如何想出新招?遇到問題如何找出真因?
台灣的企業，若不能循序進行此三件事情，組織喪失競爭力是早晚的事；同理，國民黨如果就是同樣的一批人在檢討敗選的原因，能檢討出真因來嗎?黨主席的競選還是認為非誰不可時，組織如何改革?
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