網路一篇”員工3個月內離職和2年左右離職，差別有多大”的文章，把員工離職的原因依經驗分析為：
員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；6個月內離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
這是按照經驗的分析，其實從馬斯洛(Maslow)的5個層次的需求(1溫飽2安全3社會歸屬4受尊重5自我實現)來分析，便一目了然。
報到3天內就離職的原因，是第1個生理或稱溫飽層次的需求不被滿足。這需求主要就在薪資福利。新員工報到後聽完公司簡介或是被帶到工作現場，了解新公司的作業制度或比較周遭同仁的待遇，若覺與預期有差距，或與當時人資人員所描述不同時，當天或幾天內大概就會離職。也就是員工覺得與基本溫飽需求有落差，所以掛冠而去。
因此在錄用新員工的通知單上，應明確說明薪資金額或績效獎金的計算方式，不要等員工到職後，讓員工覺得有所出入，立馬走人，白忙一場。
報到3個月內會離職的原因是，第2個安全需求層次不被滿足。員工一到工作現場，發現工作環境如噪音、粉塵，高溫或機械設備的安全防護措施欠佳，工作負荷過重、時間過長，與面試時的了解有落差或是每天通車時間太久，大概報到3個月內就會離職。
因此公司的面試有必要帶員工先看工作環境，或像清潔隊要員工先試扛沙包跑25公尺感受體力的負擔，或電子廠面試先試穿無塵衣，感受無塵室環境的悶熱。同時了解新員工的住處，詢問上班通車方式，都是必要的步驟。
3個月到1年離職的原因，大多是第3個社會或組織歸屬需求層次不被滿足。這原因多半與直接主管有關，包含直接主管的管理風格，工作能力，對部屬的重視等，都會引發員工離職的想法；平行單位間的溝通不良，同事間相處關係不好，彼此勾心鬥角，或是家族企業的一人決策等，都容易讓員工身心俱疲，心力交瘁，對組織團隊無法認同，也是工作1年內離職的主因。
因此公司主管的訓練非常重要。許多主管都是因專業優異而晉升主管，但是更大多數的主管都因爭功諉過，造成底下部屬雖有工作意願，卻對團隊沒有認同而離職。
員工工作3年後離職的主因，是第4個受尊重的需求層次不被滿足。也就是感覺自己的努力與貢獻沒人看到，或不受重視，若再加上歷次的調薪不多，又看不到晉升機會，就會感覺懷才不遇，認為在企業內沒有發展空間，便選擇跳槽來證明自己的能力。若再加上公司業績浮浮沉沉，客戶時有抱怨，頓生不值得為公司努力打拼的念頭，因此待滿3年，自覺經驗已足，就自己給自己加薪與晉升去了。
因此許多公司會將3年當成職等晉升與工作輪調的合適時機，目的在肯定員工的貢獻。這時最怕的就是公司高階主管缺乏人才培養的眼光，就會白白將公司有經驗的人才往外送。
工作5年以上的員工離職主因，就是第5個自我實現的需求層次不被滿足。由於工作已有一段期間，重覆的工作必然會有厭倦感。此時若員工的可揮灑的舞台不足，往上晉升通道阻塞，缺乏機會，加上企業若不重視員工的生涯規劃和發展。對事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就。
此時的員工需要给予新的職責，來激發他們的積極性。但組織此時若無法持續成長，就無法提供員工往上的空間，也就會讓優秀人才持續出走，造成劣幣驅逐良幣的現象。
了解這5個需求層次與時間性的關係，對員工的離職原因，即能掌握，也才能對症下藥，清楚不同任職時間的員工，其離職顯現的組織問題。阿里巴巴的馬雲說，員工離職的原因林林總總，只有兩點最真實，那就是「錢，沒給到位。心，委屈了」，其實只講對了一半；錢給到位(需求1)對員工而言只是保健因子，組織還要創造出魅力因子，讓員工感覺安全受照顧(需求2)，主管要能讓員工認同組織有歸屬感(需求3)，工作有所表現則必須給予晉升與重視(需求4)，讓員工個人在組織內能不斷學習成長，自我實現自己的理想(需求5)，員工才不覺受委屈。
一些薪水給的不錯的外商，員工的認同感卻偏低，原因不也就在這裡嗎?
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