10月初出版的商業周刊，報導了日月光狙擊矽品的事件，提到矽品公司自以為夠認真，技術夠好，就可以高枕無憂，結果是讓日月光拿著十幾億美金，進行惡意的併購，導致公司拱手讓人。
觀察台灣第一代的企業創業人，以技術與業務兩種人出身居多。靠技術起家的創業模式，多是創業者自己從工作中學習到某項技術，之後便利用這項技術自行創業，從一開始可能幫人做代工，或是自己購置設備小量生產，之後技術逐步穩定，再加上從過程中一路不斷的自行研發與改良，日漸做大，最後成為一方之霸；
靠業務起家的創業模式，則是創業者自己先做貿易或買賣業務，進出口某些產品或是代理銷售某些品牌產品，之後代理或服務的項目越來越多，便選擇一兩項自行投入生產甚或自行促銷自有品牌，之後靠著卓越的銷售能力及帶領的銷售團隊，日漸擴充市場，也終成一方之霸。
這些第一代企業創業人，不管是技術或業務出身，公司成立後，內部的主力人員及資源重心，大多還是會放在自己熟悉的部門，所以台灣許多公司不是技術研發掛帥，就是行銷業務導向；而這些部門的幹部可能都是跟隨創業者多年的人員，在公司內部自然是直通天聽。其他單位幹部，如生產品保，採購生管，人資財會，投資法務等就是配合辦事。
這種經營型態，當公司技術有其特色時，業績狀況就不錯，公司經營績效也就不錯；當市場景氣不佳，或技術開始落後，或有新材料出現或市場出現較大競爭者時，就會逐步陷入絕境，無法突破；最後當技術無法起死回生，或市場景氣持續低落時，公司就一蹶不振，幾年之後公司可能就逐步消失。
我覺得這是台灣許多創業者馬上得天下，卻不能馬上治天下的標準寫照。要如何避免呢?我覺得創業者在站穩腳步後，至少要開始做三件事：
一是得天下後，要開始培養攻城掠地的主管了解不同部門的運作經驗，也就是技術或業務人員要有經營管理，成本計算，投資分析，人力資源等專業知識與實務經驗，如此才能運籌帷幄掌握先機，而非凡事以技術或業務角度來思考。當上越高階的主管，若無法了解其他部門的運作，就像一招半式打天下，越是公司災難。台灣有些創業者能打下一片江山，有時是時機加上運氣，往後是否還有這種機遇，並不見得，因此需有經營團隊。台灣企業為何平均壽命約十多年，原因之一在於許多創業者是時勢造英雄，而非英雄造時勢；當時勢不利時，就有可能開始走下坡。因此每個主管對自己的任何一場戰役，不管輸贏，其實都應該檢討出原因，是時勢所致?還是自己努力所致?有無需改變之處?
二是得天下後要能重視公司典章制度的建立，把各項作業的流程表單、制度規範逐步建立。馬上得天下的老闆，一般都不知何謂作業規範，也不重視制度規範，他們覺得這是繁文縟節，甚至是官僚作業；但是創業者與共打江山的這批人員能夠在公司內萬壽無疆、永垂不朽嗎?如何將自己攻城掠地的經驗提升成為一套方法，才是真正開創新局的人才，不然其攻城掠地也可能只是機運而已；早期王永慶先生經營管理的書籍的流傳，郭台銘先生的郭語錄，到目前網路上流傳的馬雲的文章，代表其成功絕非偶然；能留下心法傳承內部，才能有效教導接班人員，公司也才有可能開創第二春。
三是得天下後，每位員工要能具備改善意識，凡事都要追根究柢，養成了解根因的工作習性。得天下後公司最重要的工作就是必須能持續進行改善；主管階級可能還可以做技術上的大突破，但是小職員也可以做日常工作的小突破，兩者必須兼顧，許多公司技術或產品的大突破，一開始可能來自員工的小心得小突破，上下階層若能相互激盪，是讓公司能立於不敗之地的首要條件。
得天下，有可能靠機運，但治天下絕無僥倖。史記有「馬上得天下易，馬上治天下難」的說法，顯然古今皆同。
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