許多公司為了作業方便，都訂有一些作業標準，辦法規定或SOP等，做為員工工作依循，希望久而久之形成習慣及行為，同時也塑造成企業工作的文化。
但在執行這些作業規定，總會遇上一些特殊情況的時候，譬如發貨倉規定三點後不再接當天的要出貨的檢貨單了，以免耽誤貨車的出貨時間；但是當業務臨時有急單要出貨時，倉庫可以拒絕嗎?這時單位主管就遇到兩難，若答應配合，此例一開，往後所有業務就覺得有例可循，要求比照辦理，規定辦法形同虛設；但是不答應就會被批為配合度差，官僚沒有彈性，沒有客戶導向。如何拿捏?
其實這就是法、理、情或情、理、法排列順序的選擇。在外商公司，法理情會被優先考慮，經辦人員完全可以告知規定，振振有詞的加以拒絕；但是國內企業，這種員工可能會被一狀告上老闆處，當場被修理，因為公司雖有辦法，但執行時還是要考慮實際情況，通融執行。
那麼到底要堅持辦法，或是法外開小門呢?我的建議是法外可以視情況通融，但是要把這些例外狀況，統計公開放入部門營運報告內。如果次數或頻率太高，就須檢討是人謀不臧，還是辦法要調整，而不是每次要高階主管出面協調或仲裁。譬如公司每月急單超過20%，那到底是業務對市場預測不準，沒有確實掌握客戶銷售狀況，造成急單呢；還是工廠原料不濟，生產線安排不佳，造成品項庫存不足呢。每月檢討了解例外狀況，才知道如何解決，同時也清楚要花多少時間解決。
事實上，公司訂立作業辦法的目的，不就是在追求作業效率嗎?而效率的考量，不就是要最佳化投入的成本與與產出的效益。很可惜的是，很多公司老闆或主管的判斷方式，常不夠理性，也不講方法，看到急單，就想到客戶導向，出貨獲利優先，不去深入探討，急單是否造成其他成本的增加。若不清楚辦法後面資源的考量，其他客戶的影響，只想到規定是可以更改的，執行要有彈性，反會讓員工覺得公司訂定的辦法沒有深思熟慮，純視主管喜好而定。
員工若覺得公司說一套做一套，就不會把作業辦法當一回事來看待；也會讓一些沒有擔當，又好面子的主管亂做人情，要求屬下開方便之門，甚至揣摩上意，造成公司處事沒有原則，遇到老闆不敢講實話，這樣一來上下信任不足，公司在推行ISO等國際認證或建立誠信負責的企業文化就是阻力。
其實企業若讓主管有20%的彈性應用，每月再做檢討改進，其實會發現，要求開例的業務人員總是那幾個，就像開會常遲到大概也是那幾個；主管也是一樣，年度預算、年度晉升名單遲交的主管是哪幾個，營運報告搞不清楚狀況的部門主管也是那幾個。所以留下紀錄，可以看出提出要求的人，到底是工作事務繁忙導致，還是個人工作能力不好，不知道事情輕重緩急造成，而這紀錄也可以當成人員晉升的參考。
公司的訂立作業辦法，既然是在追求做業效率，所以公司上下都應該從公司最大效益來看例外問題。作業規定是可以有通融之處，但是都要視整體的成本來決定通融的程度。工廠規定生產規格須事先打樣確認後才可以量產，顧客急著要貨時，邊打樣可以邊安排生產嗎?公司規定特休假員工要一周前提出，那員工臨時想請假，可以當天才提出嗎?
公司主管該做何事?若整日陷於情理法通融的事務，時間花在調解部門間的互相告發，應該也就沒有時間投入在思考公司未來發展及部門策略的事項了。
留言列表
