好像每幾年歐美總會出現新管理方法論，讓人眼睛為之一亮，像是發現新大陸般，但仔細了解大多是新瓶舊酒。以前在管理顧問公司任職，覺得是件好事，因為這樣與客戶才有新話題，但身處企業內的管理單位，卻是有點麻煩，因為大老闆會不斷詢問，歐美大公司都採用了，我們公司為何不推動?數年前的策略地圖，這兩年的OKR (Objectives & Key Results)就是一例。
OKR這書的原名為「測量要緊之事」 (Measure What Matters)，中文版書名為「OKR:做最重要的事」；OKR強調目標應讓員工先依據自身能力，興趣來設定，並與上級充分討論，確保目標合理，與企業願景、使命、目標相符；因此宣稱此方式與KPI不一樣，KPI是由上而下，員工只是目標執行者行，而非制定者，導致員工可能為了達到結果，而不擇手段，或訂定較易達成的指標。由於OKR先被Google採用，後續又有微軟、Adobe、AOL、Oracle、BMW，三星等公司跟進，一時好像又是目標設定及績效管理的新招。
OKR此作法乍看之下，好像與現有企業熟悉的KPI也沒甚麼太大差異，除了OKR號稱目標是由員工自訂，KPI則是由上而下。但是一般來說，為了確保與公司策略一致，目標設定一定是由上而下，如何讓員工自訂?因此許多專家學者在雜誌或部落格發表文章，覺得這兩種管理方式差異不大，端視主管自己的領導方式，也因此讓企業主管更抓不到頭緒。
真的沒有差異嗎?我覺得這兩工具主要不同點在於，適用於企業不同的工作類型上。怎麼說?
企業的經營管理其實可分兩類，一類是在改善「現況」，一類是在開創「未來」；前者是現有問題的解決或改善提升，譬如擴張市場占有率、提升品質良率、降低營運成本、及時交貨服務等；後者可以稱為未來夢想的建構與轉型，譬如虛實作業整合、工廠結合觀光、人工智慧產品、以租代售的營運模式等。許多企業在年度策略，大多固守在現有基礎的改善與發展，較少將新營運方式，新產品、新服務的開創構想納入，若有也可能是以專案方式進行管理；因此一般員工就是照著公司或部門年度計劃去展開個人的年度績效目標，這也就是KPI的設定。但是對資訊相關的科技公司，改善現況只是保命，要能不斷推陳出新，搶占市場才是王道；這時採用OKR就有其必要。
試看，Google公司陸續推出的搜尋引擎、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google play、Gmail等七大產品當然要使用OKR，因為這些產品都不是Google公司既有的產品，而這些產品也絕對不是由公司高階主管年度開會主導要求開發的，應是由員工組成的專案小組，大家集體腦力激盪，再經過公司評估符合企業願景目標後，投入資源而來，所以就是由下而上設定目標；專案開發過程中一定會遇到許多困難，所以必然每月或每季需做檢討，同時這種前所未有的專案，必然要強調團隊合作及成員的熱情才能達標。這些事項不管是日程的管控或結果成效的衡量，由於之前不曾有過經驗，自然不會採用KPI的方式來衡量。
再看，2007年天外伺郎先生在日本「文藝春秋」所刊的文章：「績效主義毀了索尼」，則是另一案例。此文認為索尼(Sony)衰敗的原因是員工喪失了激情與挑戰精神，是索尼實行了績效主義所導致。文章裡提到由於員工的績效與薪酬獎金直接掛勾，抑制了自發的動機，沒有發自內心的熱情，無法成為開發狂人。這案例也說明: 索尼的開發部門或許就該實施OKR，而不是KPI，因為主管只用評價眼光在看員工，員工自然喪失熱情，不會向新的更高目標挑戰。也因此OKR才會強調要與績效分開，並定期與員工進行對話—回饋—認同(CFR Conversations-Feedback-Recognitions)的步驟。
從上兩例可以了解，OKR與KPI不同點，不在於目標設定，也不在於績效管理方式，而是在於適用的工作類型不同；改善「現況」與開創「未來」兩種工作，要採用的管理方式是要不一樣的。因此企業看到新管理方法論，不是先問為何Google，微軟這種大公司都可以使用，為何我們這種小公司不使用?反而是要問使用這工具的企業，其產業特性及工作類型與我們公司相同嗎?
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