我曾到一家客戶簡報企業資訊系統的規劃專案，業主最後詢問執行這專案有哪些可能的潛在風險。當時自認對系統開發專案做過多次，不管是功能規格的管控，所需耗費人力，專案必要的時程都十分解瞭，所以回答這專案沒有甚麼潛在風險。
這種自認工作經驗豐富，導致自我感覺良好，不把管理過程中各種可能潛在的風險，預做評估先做防範的作風，其實在許多企業主與主管身上都看得到。為何會有這種現象，除了個人失敗經驗不夠多之外，主要應該有兩個原因，一是不知問題存在，但自己也不會主動去查覺，就形成「人無遠慮必有近憂」，落入「溫水煮青蛙」的情況；另一是明知問題存在，但因調整曠日廢時，非一人之力可以完成，這是「冰凍三尺非一日之寒」的情況，所以視而不見，當做沒有問題，自欺欺人。
其實任何管理項目，都存有潛在風險，只是或大或小不同而已；大的潛在風險如國內外政治的變動，經濟景氣的上下，社會結構消費習性改變，各類科技創新，法令修改，天災人禍，戰爭動亂等都是；要從風險辨識，再列出所有可能的潛在風險，按發生的頻率高低及後果的嚴重性，找出輕重緩急，決定處理的前後順序，每個人或公司可能要有專人或成立單一部門去執行。
國內企業如果沒有辦法對政經、社技、法令等大環境的潛在風險進行評估，其實至少應對營運管理的潛在風險做審視。簡單的作法，就是與公司年度的KPI執行結果結合。
目前許多公司都設有年度目標，制定KPI，在每年年初時，除了檢討公司整體營運績效，部門個別作業績效或與個人考核外，公司還應將年度未達目標的件數與完成程度進行統計，甚至逐年相互做比較。如果公司KPI架構有套用BSC財務，客戶，內部作業及學習成長四大構面的話，就可以看出公司在經營面，客戶面，產品面，作業面，員工面等是否存有潛在風險。
譬如可以從營業收入的變化與成本的變化，看出企業經營的風險是否提高；從客戶的營業額，客訴的數量與內容，客戶滿意度，推估未來的成長性；從內部待解決事項的數量及解決時間的長短，得出內部溝通不良程度與部門對立是日趨嚴重或舒緩；從員工的滿意度，各部門的員工備援能力的完備，各項工作的技能完備程度，看出人力未來是否有短缺或經驗不及傳承的潛在風險。
企業若要量化這些潛在的風險，可以將逐年統計的件數數量的增減當指標，或是將嚴重度的變化程度當指標；能了解潛在風險項目，以及變化的趨勢，就可以劃出風險輕重緩急的四宮格圖，也才知道如何做出對策，逐步解決企業溫水煮青蛙與冰凍三尺的兩大風險。
任何人或企業在生活或營運上都存有可能的潛在風險，結合檢討KPI的達成度，進行量化圖表，就可以做好企業的風險管理，一舉兩得，就看企業主的決心。
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