陳漢鍾Clark Chen的部落格

每到新公司或新部門去做輔導，若要了解其單位主管的管理層次，一種是詢問單位主管每日或每周部門固定在使用的管理報表，大概就可以瞭解一二；不然就是觀察這主管的部屬日常上班的狀況與討論事情是否敢做決定，也可以知道單位主管的能力了。

怎麼說呢?因為一個有能力的主管，絕對無法接受沒有能力的部屬；有能力的主管旗下若有能力不足的部屬，一定會受到嚴格的要求，否則會加以教導，直到部屬能力提昇為止，不然就會讓能力不佳的部屬自覺無趣，另謀出路，找有能力的部屬來接替。

過年後公司許多部門都出現離職潮，經過員工訪談，發現主要都是部門主管對部屬的工作目標，一開始就沒有共同設定，在工作過程中也沒有定期的溝通回饋；因此讓部屬自我感覺良好，等到年終才發現主管並不認同自己的工作表現，因此憤而離職；另一種狀況是雖有設定目標，但是部屬工作遇到問題時，卻得不到主管的支援，因此只得自力更生，自覺心力耗盡，心灰意冷之下只得選擇離開。

員工的工作目標期初不做設定，以及員工工作過程，主管不做定期的溝通，適時排解員工的問題，是許多主管在部門管理上的兩大罩門。就像參加比賽，不先講遊戲規則，最後也沒有告知選手成績如何評定，但是卻有選手被告知沒有進入決賽一樣，都無法讓參賽的選手接受。

員工的工作目標期初不做設定，原因不外：

         宏碁電腦公司在2013年第三季大虧131.2億元，創下公司成立以來的最大虧損，宣佈成立變革委員會，並由施振榮先生重批戰袍，擔任召集人。此變革已推行一年多，2014年好像略有起色，倒是我並不看好，原因為何?其實可以從下列的角度來看這問題：

1. 宏碁的大虧損是突然出現的嗎?其實並不是，2011年就開始出現虧損了

2. 那為何沒人有警惕呢?若是有人發難，那為何沒有任何行動?

          年關將至，許多部門人員開始蠢蠢欲動，高流動率的部門主管開始拉警報，要求人資單位做好留才的工作。人資可以做什麼事呢?人員流動到底是誰的責任呢?

        我常想，公司裡若買了一台百萬元的設備，公司大都會要求部門要指定專人負責維護，每月甚至每周需要固定加油，擦拭保養，有的每天還要做例行的日常點檢；但是對公司的員工，每人年薪可能從五、六十萬元起跳到上百萬元都有，但一般公司並沒有專人負責保養，更不要說每日的點檢了。許多員工可能從進入公司以後，主管就拼命利用，尤其是越好用的部屬，操得越兇，一定要等到有一天這人提出辭呈，才會有人去問他為何要離職。

   大家都知道，機器平常若不保養，使用壽命一定變短；主管若不加以關心所屬員工，只有工作的關係，怎會留得住呢?但要如何關心員工，拉近彼此的距離呢?我覺得下列是主管一定要先做到的三件事。

        很多人稱羨台塑的作業辦法，表單規範流程十分完整，為何會如此完整呢?首先是王永慶先生追根究柢的要求，養成了企業的文化；因此台塑內部若在執行工作，覺得作業有不順暢，需要調整時，總經理室的幕僚就會召開會議，連同電腦人員也一起參加；如此作業表單一改變，電腦系統也會跟著修改，大家習以為常；我二十幾年前在電腦單位時曾開玩笑的說，台塑各項作業規範，感覺上是三個月一小改，六個月一大改，所以電腦系統維護人員對公司各項作業辦法十分熟悉，很多變更的細節也很清楚，使用單位對作業的改變，也習以為常，認為持續的調整是必要的，沒有人會抗拒。

        後來在外界當管理顧問，協助導入企業的ERP電腦系統時，第一個要面對的問題，都是公司現有的作業流程與表單作業，要如何配合電腦作業。主要的難題幾乎都是，少有員工同意改變現有的作法，大部分都是要求電腦單位，設計的電腦作業方式來配合現有的人工作業方式，不管現有的人工作業方式是否順暢合理。

照著現有的作業方式進行電腦化，作業方式不見得會順暢；但有些公司從其他公司聘來的主管，也都想要照著他舊有公司的作法來做，每個人習慣自己的作法後，常自認為那就是最佳的作法典範(Best Practice)，因此常造成越是後段作業的部門，如會計單位，作業越是越是繁瑣。

        到一些公司當顧問，常會看到辦公室或工廠的牆上，鐵皮屋的外圍，天車的橫樑，大大寫著”安全第一，品質至上”。在生產工廠，安全與品質這兩個目標其實是有點互斥性的，顧到工作環境的安全，作業人員的安全，有時就會影響產品生產的速度與品質。雖說要這兩項都要兼顧，但有時安全與品質不能兼顧時，我常會問現場主管，第一若只能有一個時，你們是選安全第一，或是品質第一?

安全第一，就是現場主管或生產線的人員，在生產過程中，發現有作業安全的疑慮時，被允許可以把生產線停下來，不管當時是否會影響產品的品質；品質第一，就是現場的生產主管或操作人員在生產時，發現有安全的疑慮，但會影響到的產品的品質，他會先向上級請示，是否要繼續生產，在沒有獲得指示前，仍然繼續生產。

大部分的現場主管都沒辦法回答，因為這些標語，是公司拿來張貼用的，公司沒有做什麼說明，大家也不去深究，就是當成裝飾品，貼好看的。

許多企業每年年終，都會做公司的資產盤點。目的在於了解這些列帳的高價資產是否還存在，有無丟失；有些較低價的列管資產，也會幾年就盤點一次，擔心物品不見。不管是列帳或是列管的資產，公司都會登錄資產保管人的姓名，資產若有遺失或蓄意損壞，保管人需提檢討說明，輕者自請處分，重者還需負賠償責任。

        一般公司列帳的資產價值，大概是以耐用年限兩年，價值超過六到八萬元做為標準，高於這金額，公司還會建立固定資產卡，記載購入日期，金額及折舊年限，之後若有保養翻修，整理改良還會逐筆記錄金額。

        對比於一般企業的人才，這項常被稱為公司最重要的資產，若以每月最低工資來計算，加上規定的勞健保等二次成本，大概三個月就可達到列帳資產的標準了，一年的時間，絕對可以列為公司的高價資產，三五年後，價格絕對不輸生產線上的精密設備的價格。

外戚，在泰半是家族企業的台商裡，老闆娘或老闆的姻親，被安插在公司財會或採購單位，監督公司的帳目與開銷時有所見。

台商的外戚在上班時不見得有太多的意見，他們的戰場都是在下班之後或假日的家族聚會中；在這些場合，他們講出的不滿，或是道聽塗說的小道消息，效果彷如董事會決議事項，隔天辦公室裡就吹起一股整肅之風，局外的各部門主管都不知道到底發生甚麼事情，又不敢明問，只見各種謠言與耳語瀰漫在空氣中。

外商公司的外戚，一般是由派駐在台的技術人員扮演。由於能力強的一軍都留在母公司坐鎮，因此派來海外的，可說是二軍居多。他們在母公司的位階可能不高，管理經驗也不足，但是就如台灣幹部外派大陸一樣，派駐的海外人員一般都會賦與管理職工作，這時常見的問題就是，這些外派技師，不見得直接對台灣最高主管負責，但是他們因常與老闆一起吃飯喝酒，因此他們的道聽塗說，也可以直通老闆的耳朵，加上派駐台灣的老闆，也極想了解基層的聲音，所以雙方一拍即合，任何聲音都來者不拒。

中國歷史許多朝廷，皆為宦官，外戚與亂黨所苦。進入民國後，這種現象是否就消失了呢?我相信應該還是存在，因為只要看一下台灣的企業，不管是台商還是外商，只要組織中的最高主管，領導及管理的經驗不足，宦官，外戚與亂黨還是普遍存在，只不過換個樣貌出現而已。

宦官，在台商公司，不外就是那些圍繞在老闆身邊的一些主管，年資有一些，可能是開國元老或是貼身秘書，跟隨老闆多年的人物，除了公事之外，老闆的家事房事，官司投資，甚至老闆親朋好友的婚喪喜慶都需要一起打理。

在外商公司，基本上派駐台灣的老闆都是兩三年一任，因此宦官的背景，就比較不同。以日商來說，基本上要先能講日語，與派駐台灣的日本老闆直接用日語溝通。大多派駐台灣的日本老闆都是初次來台，對台灣的政府法規，客戶，供應商及員工的工作方式，作業習性，做事風格都很陌生；企業這時若無提供專業經理人的協助，就會讓身旁會講日語的秘書或日語翻譯，變成老闆身旁的紅人，而若這些人員擅於投老闆所好，可能就由翻譯變身部門主管，那就形成現代版的宦官了。

管理常說要做好對的事(Do the right thing right)，但什麼是對的事情呢?組織或顧客的要求一定是對的嗎?主管的指示一定是對的嗎?而要怎麼做才對呢?

常見的例子，像公司的資訊部門根據使用者的需求單，一堆人忙著寫程式出報表，但是使用部門的主管還是不斷抱怨，因為他看不到他要的管理報表，或是他想要的報表等了大半天還出不來，不免質問到底資訊部門的人是在忙些甚麼事?

對資訊部門的人來說，他們覺得他們是在做對的事情，而且自覺很努力在做，但是對使用單位來說，他們覺得資訊部門是搞不清楚狀況的一群人。

國民黨主席馬英九7月17日南下高雄舉辦地方懇託會，與會的人員轉述說，馬主席會中提到，他堅持對的政策，包括不動產實價登錄、軍公教繳稅以及油電雙漲等等，他說，以前沒有人敢碰這些事，他不碰也不會有事，但是他認為，這是國家領導者應該要做的事；因此他懇請所有的幹部，讓他競選黨主席，繼續為國家做更大的服務。

這話聽來就好像，公司已經來了五年的總經理，在公司的幹部會議上，向所有的幹部說，他堅持對的政策，他今年已經開始將公司的財產按實際的購買價格入帳，付給員工的薪資所得，員工都須繳稅，成本以往計算的方式不合理，他要求要合理的計算，同時這位總經理接著說，以前沒有總經理敢碰這些事，而他不碰也不會有事，但是他覺得這是總經理應該做的事，所以甘冒大不韙，從今年開始執行。

身為幹部的你，聽完總經理的這些話後，你會給他拍拍手嗎?還是會選擇立刻離開這家公司?

2月27日，南部科學園區同業公會，邀請了今周刊的林宏文顧問來演講”三星能，為何台灣不能”，副標題是台灣電子業的下一步。內容豐富，見解深入。

林顧問認為韓國崛起的原因:

一是韓國的歷史坎坷，民族性強悍；二是韓國政府強力的背書與主導，尤其1997年金融風暴後，全力改革，2005年人均所得就一舉超越台灣；其中還提到國民著重抽象思考與信奉基督新教人口漸多，逐步脫離儒家文化圈有關，這點倒是較少人提到；

2013年2月這期的《經理人月刊》有一篇專欄文章，標題是家臣與經理人

這讓我想起，10年前在科學園區某關係企業投資的高科技公司工作。

新公司的董事長是由關係企業的總經理兼任，因每周只來幾天，所以各部門主管有要事請示時，需先到門外等候區向秘書掛號。新公司董事長要批公文，開定期會議，因此時間有限，但不知為何，來請示的主管絡繹不絕；大家就依秘書估算的時間，逐一面聖。但若屬急診，可以先告訴秘書，當場先插隊，秘書會讓你先進去看診。