很多人稱羨台塑的作業辦法，表單規範流程十分完整，為何會如此完整呢?首先是王永慶先生追根究柢的要求，養成了企業的文化；因此台塑內部若在執行工作，覺得作業有不順暢，需要調整時，總經理室的幕僚就會召開會議，連同電腦人員也一起參加；如此作業表單一改變，電腦系統也會跟著修改，大家習以為常；我二十幾年前在電腦單位時曾開玩笑的說，台塑各項作業規範，感覺上是三個月一小改，六個月一大改，所以電腦系統維護人員對公司各項作業辦法十分熟悉，很多變更的細節也很清楚，使用單位對作業的改變，也習以為常，認為持續的調整是必要的，沒有人會抗拒。
後來在外界當管理顧問，協助導入企業的ERP電腦系統時，第一個要面對的問題，都是公司現有的作業流程與表單作業，要如何配合電腦作業。主要的難題幾乎都是，少有員工同意改變現有的作法，大部分都是要求電腦單位，設計的電腦作業方式來配合現有的人工作業方式，不管現有的人工作業方式是否順暢合理。
照著現有的作業方式進行電腦化，作業方式不見得會順暢；但有些公司從其他公司聘來的主管，也都想要照著他舊有公司的作法來做，每個人習慣自己的作法後，常自認為那就是最佳的作法典範(Best Practice)，因此常造成越是後段作業的部門，如會計單位，作業越是越是繁瑣。
因此許多公司的成本結算，雖用電腦收集資料，但後面卻用人工來編製報表；電腦裡的資料需先過濾，才能使用；所以許多公司每月都已過了15日，財務管理報表才能統計出來；既缺乏時效性，又浪費許多的人工；可是要求會計單位主動出來做流程改善，他們又覺得這不是他們的工作。
不想改變現狀，不只發生在電腦作業上，很多公司內部的表單不合用，辦法過時，作業流程繁複，各部門也是推來推去，沒有部門要主導。
這種跨部門的工作當然需要更高層級的人員來參與，只是許多企業的高階主管，不想花時間在這種作業細項的討論上；其次是總經理，副總等高階主管，有可能因為本身專業的背景限制，並無法了解現行各項作業辦法到底應該如何運作比較合適；加上很多公司在總經理等高階主管旁，沒有設立富經驗的幕僚人員，所以各部門人員也就眼睜睜看著問題發霉，大家互相抱怨，久了之後，大家習慣了這種不正常的作業，也就不了了之。
因此許多高喊高科技的企業，作業方式都是大家各憑以往的作業經驗在做；這種蕭規曹隨因循過往，員工不想做改變的現象，無疑是台灣現有企業要升級的致命傷。
企業組織內一群有經驗的員工，遵照著一個不順暢的作業流程在作業，遇到作業障礙，大家逆來順受；在已進入全球競爭激烈的時代，看到台灣企業這種現象，感覺上好像看到早期，民智未開的部落住民，遇到大型的天災或不可知的疾病來襲，部落中小孩或老人感染疾病，甚或遇害，大家不知原因，也不知所措，只能在月圓之日，定期舉行祈福法會，由部落資深長老集體向天神膜拜，祈求災難快快過去；這時若有人號稱可以施展法術，讓災害消失，就會成為大家膜拜的英雄，或是成為部落的巫師。
因此有人戲稱現代的管理顧問這種工作為現代的巫師，想來也不是沒有道理。
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