許多公司都知道，公司除了需訂三到五年的中長期發展目標外，還必須擬定完成這些目標所需的策略，部門的KPI也需與公司的策略連結，而SWOT是許多公司在擬定公司策略時常用的工具。
SWOT是指公司內部營運的Strength（優勢）與Weakness（劣勢），以及外部環境的Opportunity（機會）與Threat（威脅）；SW可視為公司內部環境的定位分析，而OT可視為公司對外部環境的產業分析；因此，SWOT的矩陣是運用公司內部的優勢與劣勢與外部的機會與威脅等因子，相互配對形成因應策略，建立公司長期競爭優勢。
但常見的案例是許多公司使用SWOT矩陣表後，發現公司的策略還是訂不出來，問題出在哪裡呢?
一是在列公司的SW時，沒有把公司各價值鏈的功能逐一做檢視。SW既視為公司定位的分析，就必須從組織的價值鏈來分析，也就是需從公司的業務行銷，原料採購，產品研發，生產製造，儲運倉儲，售後服務，以及財務，人資，資訊等各項營運活動逐一做評估。許多公司在SW的分析只直接想自己的強項是什麼，弱項是什麼，然後就用籠統的一句話來表示，常看見的譬如自己的優勢是價格低廉，產品品質優越，售後服務良好等；弱勢是研發能力不佳，資訊系統落後，人員流動率高，沒有標準化等來表示；缺乏進一步的分析說明，譬如品質好是好在哪裡，客戶選購我們產品的原因是什麼；研發慢是技術不佳還是對市場不了解，都表達得不夠精確。
且這些評估大都是部分人員自己一廂情願，憑自己的感覺在評估自己的優劣勢，並沒有把市場的需求，客戶的聲音放進來，也不是與市場主要的競爭者做比較得出的優勢與劣勢。我常開玩笑說，如果把自己公司的SW分析的內容，換成他家公司的名字，若也還適用的話，那表示你分析的並不深入。
二是OT的分析也缺乏廣泛性的評估。OT在整體大環境先要考量P(政治)E(經濟)S(社會/人口)T(技術)等角度的機會與威脅，再來是所屬產業的市場規模，以及自己在主要客戶的占有率，最後是包含來自現有競爭者、供應商、替代品等的威脅(五力分析)，都應要有所著墨。
一般籠統的寫法，機會面看到的不外是全球化的市場，中國/東南亞廣大的機會，威脅面就是客戶降價要求，中國低價的競爭等字眼。但對於所看到的廣大市場的規模到底有多大，客戶主要的選購重點為何，還有哪些潛在客戶，並沒有分析；而所提到的威脅，包含主要競爭對手是誰，其主要的產品與服務重點為何，資料收集不足，這時所做的OT分析就相當籠統，也不實用。
三是外部OT與內部SW的因子配對，因為SW與OT沒有深入去探討，要擬定可行的策略當然就有困難。一般常見的SO就是積極開拓海外場，WO就是加速研發，ST就是降低成本，WT就是員工教育訓練，這些泛泛之論要轉成部門的策略，進而變為部門的KPI，單位主管當然是不知從何著手，一頭霧水了。
一般寫的SWOT矩陣表都是2X2四宮格的呈現，但是若把上述SW與OT逐項分析檢討的話，矩陣表展開可能成8X8，64宮格以上的表格；表格內容若充實的話，應會包含：公司未來的產品項目是什麼，在不同的市場，面對不同的客戶，所要生產的方式，以及將透過何種的銷售通路及服務方式等內容，可供各部門思考不同的策略與作法；各部門從這些不同的策略與作法，自然可以研討部門3到5年的發展方向，有了發展方向與策略作法時，訂定部門年度的KPI就不會太困難了。而這些KPI要去套入BSC(平衡計分卡)的財務，客戶，內部流程與學習成長四大構面，也就非常容易了。
採用SWOT這工具是可以擬定個人或公司的策略，但絕非用個四宮格就可以達成，必須要有市場面、產品面、競爭面等分析資料，才能面面俱到；而公司要擬定出奇制勝的策略也必須高階主管大家群策群力、腦力激盪一段期間才能達成，絕非三、五人口頭開會，討論個半天，就能一蹴而成。
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