公司設定年度目標，策略，預算計畫，部門KPI，行動方案等，只是完成了P(Plan)D(Do)C(Check)A(Act)的規畫階段(P)而已，工作並未結束，關鍵點在執行階段(D)。有了好的規畫並不保證一定有好的執行成果。各部門執行的成效如何，必須定期做成效的檢討與追蹤。
要定期做成效的檢討與追蹤，公司最常見的方式，就是定期開會檢討。而會議要能有效的檢討與追蹤，完全在於會議主席的實務經驗是否豐富和與會主管是否認真參與了。
公司內一般常見的績效檢討會議大致呈現三種問題，從問題的類型，可以了解公司從總經理，事業處長，部門主管的管理層次。
第一種是檢討會議各部門只做口頭報告工作進度，沒有文字報告內容，主席就是聽取部門報告，然後做指示；或是報告者有提供報告內容，但沒有提供相對比較的數字，譬如報告營業額降低，卻沒有上期或去年同期比較數字，主席缺乏比較的基礎，就憑過往印象，針對他聽到的缺失做詢問、討論，無法做出具體的改善指示。其他主管對他部門的業務也因為不熟悉，所以插不上嘴。
這種會議，所有與會者一般是沒有大公司的會議經驗，不知道如何有效開會，不然就是都由基層逐步晉升的主管，沒有太多訓練，便宜行事，開會效果自然不佳。
參加這種會議的主管其實不太需準備，帶一張嘴與會，有問題事後再做說明。所負責的業務真出紕漏，主管只要默不作聲，開完會後也不會做任何追蹤，下個月問題還是雷同；如此一月度過一月，一年度過一年，雖有檢討會，但是效果不彰，徒具形式，白白浪費規畫階段所做的努力。
第二種是有相對比較的數字，但沒有細項的差異分析真因。譬如營業額降低，卻沒有進一步從客戶別、產品別或銷售區域別的做細項比較，因此無法掌握到底是市場景氣所導致，還是有其他競爭者的進入，或是有新產品促銷造成；沒有深入分析變化的原因，這種檢討會只會讓與會的主管大家各憑想像發言，好像瞎子摸象各說各話，後續得出的改善也不知是否對症下藥，有可能是頭痛醫頭、腳痛醫腳，檢討會議的成效，不見得顯著。
這種會議，主管一般是沒有管理與品質分析手法的訓練，不知道如何從細節去掌握問題的真因，不然就是業務出身的主管居多，對細節掌握沒有興趣。
這種會議，讓與會的主管大家各行其是，不知找出真因，也不做腦力激盪，公司可能就眼睜睜看著產品遲交，客戶抱怨，獲利下降，經營狀況日漸走向下坡。這類公司策略規畫的再好，KPI項目訂得再多，也無濟於事。
第三種是有分析差異的原因，但卻提不出有效的對策與方法。公司營業額未達，若是大陸地區訂單萎縮，那應如何提升呢?成本偏高，若是耗損過大，良率不佳，那應如何改善呢?離職率高，若是薪資福利不佳，那對策是甚麼呢?針對真因，報告者卻沒有提出有效對策，只想把問題拋給擔任會議主席的大老闆去處理，自己不想負任何責任。更糟糕的是養成各部門拼命拋問題，若有缺失都是別人造成的，一味指責其他部門。
這種檢討會議，一般是會議主席個性問題，所以報告者便把自己應處理的責任，推到別人的身上；不然就是公司各事業處山頭成形，不是多年的老臣就是無能的皇親國戚當家，大家各有想法，就造成公司訂定的年度目標或策略，全是高階主管的責任，部門只是被動的聽取指示。
公司內部開各項檢討會議，小從員工工作周報的檢討，部門專案工作檢討，大到公司產銷會議，KPI會議，經營分析會議，目的就是要確保規畫的成效；有經驗且能力好的主管，能從各部門報告的數字，看出其問題；從原因的分析，看到原因的探究是否周全；從對策，看到未來營運必須調整的項目。能力不佳的主管，在檢討會議上，不是對數字不敏感，就是對問題原因也不清楚，更不用說提對策了。
開績效檢討會是公司執行力的另一種展現，開績效檢討會是在確保規畫階段的成效，同時也在檢驗各階級每個主管的能力；從會議的進行方式，主管的表現，可以估算出公司未來的發展能耐。而部門主管也可以透過參加公司各種檢討會議，了解自己的部門要往哪個方向發展，該做何事，讓部門真正成為公司的策略夥伴。
留言列表
