年終將屆，又是打考績的時候。許多公司做的員工滿意度調查項目中，員工對主管考核的公平性這一項應該是最不認同的。其實一般公司的績效考核方式與流程，都有幾個共同的問題。
1.過於成果導向，不重視執行的過程。也就是多以員工的最後工作成果或績效有無達到設定的目標，做為評核唯一的基準，不考核員工執行的過程是否努力與否。每個人都知道，工作成果有時未達目標是非戰之罪，譬如外部市場環境的因素，其他部門人員的配合，執行技術的困難度等，有時員工能掌握的程度到底有限，因此員工的達標與否，必須要同時評核其個人所投入的努力程度。
合理方式是將績效考核的分數結構，分成結果與過程兩項，結果的達標與否占70%，過程中個人的行為職能表現，如是否主動積極，不斷學習精進，願意承擔額外責任等占30%，如此才能讓認真的員工，雖然績效不佳，也能有加分的機會。
2.公司同一職等或職級員工應該一起評核，不是同一部門資深與資淺員工一起評核。同一部門資深與資淺員工一起評核，資深員工所做的工作一定較為重要，相對於資淺員工其貢獻度也一定較高。如果同一部門的分數又採常態分配的話，資淺員工一定會被擠到後面，但這樣並不合理；資深員工經驗較多，薪資較高，所擔負工作一定較重要，資淺員工薪水較低，工作自然較為協助性工作，打考績時，一般主管很自然是用年度的貢獻度在評估個人的績效，不是把個人的貢獻度除以個人的薪資在評估，因此放在一起比較，資淺人員自然較為吃虧。
因此各部門主管打完自己員工的考績，人資部應該再把同一職等人員的分數，在公司的人評會議中拿來排列評比，資深人員與資淺人員各排一排，看看是否有些部門主管打的分數是否有相對偏高或偏低的現象，自己部門的優秀人員，與他部門的優秀人員是否相當，不要出現放牛班的高分者，比不上資優班低分者的情形；評比的同時，也可以聽聽其他部門的主管對同一員工的評語，而不是完全由自己的主管一手包辦評核分數，這也是另一種180度的評核方式。
3.主管打完的考績，要約時間告知員工考核的結果與待改善的評語。許多公司主管評核完員工的考績，並沒有面對面的告知員工結果，員工常是在拿到年終獎金時，才知道自己的考績，如此方式員工如何了解主管是怎樣評核自己的呢？如果主管覺得自己打得很公平，有什麼不敢面告部屬的呢？有些是主管自己工作也不認真，擔心當面告知部屬，會引起員工反嗆，這種做法也可以逐步改變主管的行為，提升其工作能力。
考績被打好的人可能較滿意，考績被打不好的人，有可能心生不平，但是無論哪種情形，主管與員工雙方都應該有面對面溝通的機會，大家把各自的觀點做個溝通，同時主管也有義務將自己的觀察及對員工的期望，明白告知員工，讓員工了解你是在協助他發現問題，提升他個人的能力，培養未來的競爭力，不是很好嗎？主管高高在上，說了就算的想法，對70後的上班族來說，應該已經過去了。
公司若真把人才當成是公司的資產，就應重視績效考核的分數結構與溝通的方式。先把員工的執行的成果與努力與否，納入考績分數的考量中，然後將同一職等的員工放在一起評比，並做常態分配，最後要求主管將考核的結果面告員工，讓員工了解公司對他的期望與計畫，按照這樣的步驟去打員工的考績，才可以提高員工對公司考核公平性的滿意度。
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