早期在資訊單位工作時，都會被要求定期執行列印報表的批次作業(Batch Job)。由於白天執行批次作業，會吃掉大部份電腦主機的資源，影響一般使用者線上即時作業(on-line job)的效率，因此資訊單位都會選在下班後執行。當時這種批次作業大多是公司原物料採購，庫存或過帳相關的報表，每天下班後都需留一人花費兩三個鐘頭執行電腦指令，列印出一疊厚厚的報表，放在報表架上，待明日生管或物管的助理人員來取走。
有必要每天執行這些報表嗎?有人在看這些報表嗎?這是有人提出的疑問，問了資訊單位內的老人，沒人知道有無必要，只知道之前有人被交代要如此做，所以就每天留人下來做，已經執行一兩年了。
因此就有人提議，那何不先不要執行，看使用者有無什麼反應。結果一天、兩天、三天過去了，都沒人來反應，直到一兩周後才有位物管的管理師詢問，怎麼都沒有看到報表?我們問他為何過了這麼久才反應，這位物料管理師才說，因為很久沒看到有人送報表來，他覺得有點奇怪，所以才提問；再問這位同仁，有在使用此報表嗎?他的回答竟然是，也不見得需要這些報表，有些資訊直接從電腦查詢也可以知道；再問他為何要印這些報表，他的回答竟然是，他也不知道，他來之前就一直在印這些報表，他也不知道原因。
這個案例想說明的是，其實每個公司多多少少都存在著許許多多可以改善或改變的地方，只不過沒人看見，或是有人看見，但沒人願意嘗試想去做改變。也因此許多公司都會鼓勵員工主動去做改善，只不過要能主動改善，主管與員工都必須先有幾個特質：
一是要有好奇心，願意下到作業現場實地觀察，觀看每個人實際作業的方法，看到不了解之處，主動詢問，才可以發現問題；許多主管及工程師不喜歡到現場去了解人員的作業，只憑空想，發號司令，離實務太遠，絕對沒有辦法做出改善。以上述的案例來說，其實這些批次作業已經執行一兩年了，為何沒人查覺有異，若非有人好奇的詢問為何要做，相信不知會有幾年的時間，資訊單位每天還是要花兩三個小時在做一件不知緣由的白工。
二是要有冒險實驗的精神，也就是有人看到了問題，還要有勇於嘗試的心態，願意想要改變，進行試驗，而非看到問題，卻不想行動；上述的案例，就是大家覺得不執行這報表，應該不至於有太大的風險，所以嘗試停做看會有甚麼結果；如果有些工作人員擔心惹上麻煩，打安全牌，或是抱著多一事不如少一事的心態，囿於現狀，也就難做改變了。
三是要有突破現狀的觀念，每個人在現有工作上，凡事都要思考能否提高效能，減少作業時間，降低成本；不然每天不僅做著同樣的工作，類似的事情，也可能今年花了一周的時間完成，明年也是花一周的時間，後年還是花一周的時間才能完成，如此下來其實縱使你工作了三年，其實與工作一年並無差異；你的三年工作經驗，不也就是三個一年的經驗罷了嗎?未來縱使再工作十年、二十年與他人工作兩、三年有何差別呢?
這也是許多人員縱使工作十餘年，但還是無法往上晉升為主管或更高階主管的癥結所在。因為無法思考現有工作如何再改善，再突破，工作再久，其實並無法累積更好的經驗，也沒有學習到更多的技能與知識，對個人來說，其實是呈現停滯的狀態，當然也就難以晉升。
同樣的道裡，公司在設定了年度目標，策略，預算計畫，部門KPI，行動方案等，還必須要走完PDCA的第四個步驟，也是最後一個步驟的A(Act)--改善，才算真正完成了管理工作的最後一哩路。
換句話說，各部門執行的成效，除了定期召開績效的檢討與追蹤，還必須從檢討的過程中，找到下一次如何做得更好的方法，重新擬訂新的SOP(標準作業程序)，如此公司才能真正改變體質，訓練出有新思考角度的員工，提升競爭力；不然公司每年的目標只是換湯不換藥而已，用同樣的資源，包含人力，預算，時間等，做著重覆的工作，沒有新意，沒有突破，大家只求平安過日，這也是目前台灣許多公司，會逐漸走下坡的根因。
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