部屬對主管的滿意度不高，幾乎是普遍的現象，也是許多員工離職的主原，主管幾乎每天與每個人共同工作，但為何會對主管不滿呢，我覺得其中一個主要原因是，對主管期望過高。
許多人認為主管就應該是比自己更厲害，不然怎麼能來領導部門或公司，交辦工作呢?但仔細一想除非這主管以前是做與你相同的工作內容，不然他怎麼可能比你更了解你的工作呢?尤其主管管轄的人員至少超過一人以上，他不可能樣樣都比每個人精通，尤其是越高階的主管，越不可能在工作技能上，比得上每一個人；所以認為主管應該比自己更厲害，絕對是把主管神化了。彼得原理（The Peter Principle）不是說了嗎?在一個組織中，每個人終將被晉升到他所不能勝任的職位。
因此主管這個不懂，那個不知道，是必然的現象，部屬最該擔心的應該是主管無知卻不自知，還假裝自己無所不知，那才是組織最大的災難；因此員工要向上管理，第一件事就是先把主管當白痴。要管理一個白癡或傻瓜，你應該執行以下四步驟：
一是站在部門主管的角度來思考事情。也就是要思考部門主管的功能與被賦予的工作任務，了解現有的問題與績效目標，以及可以改善的地方；因此你可以主動去做許多應做未做之事，譬如擬定部門或公司的願景與策略、部門簡介或外部網頁內容的製作、部門知識文件整理與專案活動紀錄、部門作業規範與標準、產業新技術介紹、競爭者及其產品動態，甚至參加外部所辦各項認證與競賽，這些都是培養自己用更全面的高度，創造自己的工作廣度與價值。
一般部屬大多不知要站在主管的角度思考，更多的是被動的坐等主管的指示，對工作不願主動承擔更多的責任；因此主管只要不交代新工作，或是沒有接到外部的新需求，便像公務人員一樣尸位素餐，或像守株待兔的農夫，坐以待「幣」，主管對你沒有印象，自己要到外面找工作CP值也不高，哪有競爭力?
二是提供個人專業的建議，針對部門的現況要能主動提供改善方案，並分析優缺點，讓主管了解及選擇；主管決定後，就全力支持，並向團隊說明作法；主管若對方案不做決定，也要適度的加以跟催，不要因此喪失實施的時機。
而要與主管溝通自己的建議時，除考量內容的完整性，邏輯性外，更要注意主管的人際與行事風格特質，即一般所謂的獅子，孔雀，無尾熊或貓頭鷹(DISC)；面對不同風格類型的人，你必須選擇他喜歡的風格做溝通。白手起家自己創業，或是業務、生產出身的老闆大都喜歡口頭報告，不想細聽說明，因此講重點說效益，老闆的決策速度會快些；而到過國外唸書或研發、財務出身的老闆，偏愛詳細的分析，提供的方案不能只有一個，要讓老闆可以選擇，並附上各案優缺點。因此當你提建議時，須了解自己與主管各自的風格特質，才不會因老闆的決策速度與方式，讓自己覺得有所挫折，降低自己再提建議的熱情與耐心。
三是定期回報工作進度與可能的風險。不管前兩項有無做到，部屬的向上管理，都應該定期把自己在做的事，主動回報進度給主管，最簡單的作法就是每周繳交個人工作周報。除了把自己每周做什麼事寫出之外，還要把進度與效益告訴主管，不然也只是流水帳；而對工作所遭遇的問題與困難更需提出，對可能的風險如資源可能增加，進度可能落後，預算可能不足等風險也要事先預報，不要自己悶不吭聲的埋頭苦幹，全天下絕對沒有一個主管，會聰明到知道你每天到底在忙些什麼。
四是遇到問題或困難，就請求主管協助。工作一旦遇到困難，無法解決，就要請求協助，不要攬在自己身上，反而造成進度延誤，績效不彰。譬如遇到他部門主管不配合，工作一直出狀況，找不到問題點，這時你就該口頭或書面告知自己的主管，請求協助，不要等到火燒屁股，才抱怨都是他人的問題。若事先告知主管，不管主管有沒有協助，或能不能協助，這時責任就不在自己的身上了。不要只報喜不報憂，掩飾可能的問題，讓主管有錯誤的認知。
向上管理，其實就是將心比心。主管大多不是天縱英明，有些純是機運與時勢所造成。但如果你能執行了上述四項步驟，其實是完成了對主管的PDCA循環；縱使發現你的主管真的是白癡，至少你也學到不少經驗，讓你在工作職場能更上層樓。
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