陳漢鍾Clark Chen的部落格

        又到了年度晉升主管的時間了。主管晉升後一般公司會安排新手主管上課，內容可能包括主管的角色與職責，目標管理，領導統御，溝通協調，團隊合作，員工培訓等。這些科目也不是不重要，只是這些教育訓練沒有焦點，同時缺乏由上而下的系統架構。何謂有系統化的架構，建議從經營管理一個部門組織的角度開始展開，基本上可以套用管顧公司常用的SPOT。

        SPOT是策略(Strategy)、流程(Process)、組織(Organization)及系統(Technology)四個構面，但就如PDCA一樣，有其前後順序的連貫性，亦即不管組織或個人凡事都要先決定方向，再來建立作業流程與規範，之後佈建組織與人力，最後利用資訊技術或設備導入系統化或自動化。

        1.定策略。擬定策略大概是各個部門主管最脆弱的一環，一般主管總認為策略是老闆的工作，部門主管只要按照老闆的指示辦事即可。事實上除了公司需要策略，部門也需要策略，而且兩者是承上啟下的關係。然而由於大多數主管不知訂定策略的方法，所以不管是公司的主管共識營，年度目標會議，年度預算會議，幾乎不連結策略，不然就是東抄西抄稀哩呼嚕帶過，沒有把重心放在此處，如此大方向不精確，組織定位及其往下展開的部門工作計畫、衡量指標，自然就是蕭規曹隨，了無新意了。企業如何定策略，不妨先參考部落格2015.06.04 「用SWOT可以導出策略嗎?」，2017.11.23「公司策略如何與部門的KPI連結」或2017.12.22「用三個圓圈就可以搞懂甚麼是策略」。

        2.熟流程。企業的作業流程，其實直接套用內稽內控的八大或九大循環就可以了。許多主管由於沒有公司整體運作的流程概念，因此討論一些作業辦法或規範時，常只知道自己部門的作業項目，前後部門的作業內容都不是很清楚，因此討論流程常不易有共識；開會時部門主管只求自己方便，不管他人作業困難，導致企業的作業辦法變得支離破碎或疊床架屋，如此不僅影響到公司ISO系統的推動，也影響往後ERP系統化的推動。所以安排內稽內控人員或熟悉ISO或資深資訊人員，幫新手主管說明企業的八大作業循環，會比上「主管的角色與職責」，「主管的任務分配、執行、控制與考核」更實際，也更有幫助。

        3.調人力。組織的成敗常不在於組織的設計，主要關鍵點還在主管本身及所屬員工技能的熟悉與工作態度，而要改變這兩類人的技能與態度都非一朝一夕可以解決的。因此在新手主管的訓練上領導統御，溝通協調，團隊合作，一時之間都太虛幻，還不如告訴新手主管一些技能性的手法，譬如主管應先了解自己的人格特質(DISC，支配型/影響型/穩健型/分析型)；知道如何視部屬的成熟度採用情境領導；遇到問題時解決的步驟或技巧，如PDCA循環，QC Story，福特8D等較實用。基本上，先有優秀的主管，才有優秀的部屬，只有好的主管，才能有效降低公司的離職率(參見2015.03.22部落格文章)；同時在日常的管理上，主管要如何提問，才能做到「對事不對人」(2015.12.16部落格文章)會是重點。

一般員工被晉升為單位主管後，對於部門的管理，大半都是蕭規曹隨，依照公司的工作職掌執行，此外，就是注意頂頭老闆的臉色，看是否有臨時交辦的事項。

        其實部門主管，不管組織大小，除了日常工作外，還需做經營管理，才能進一步創造部門的價值。因此如果要讓自己的部門，在組織內令人刮目相看，基本上必須要做到下列三步驟。

        1.訂定部門長期的願景。國家要有願景，公司要有願景，部門也須設定願景，這是帶領團隊往前邁進的動力。而一個良好的部門願景，絕對不只是要解決組織既有的問題，維持基本的功能，而是考量公司3到5年的需求及永續的發展，自我的定位。

因此人資單位的願景，不單只是「選育用留，降低離職率」，而是要能讓員工「適才適所，發揮所長，樂在工作」；採購單位的願景，不該只是「開發最佳CP值的供應商」，而應是找到能提供「長期且穩定供應的協力廠商」；資訊部門的願景，不應只是「導入及維護資訊系統」，而是要成為組織內的「經營資訊即時提供中心」；環安不應只是「推動與督導職安衛系統」而應要能「評估及防範組織可能發生的重大風險」。

          也就是要從公司的發展策略中，找到部門在經營環節中可以扮演的角色，來提供必要的價值；不是單純配合公司日常的運作，沒有長期及永續的考量規畫。

工作久了，多換幾家公司，一定會遇到形形色色的主管。有些可能可以相處愉快，有些可以相敬如賓，有些可能無法忍受。一般的感覺，好像遇到不易相處的主管多過優秀的主管。不知這是否符合了彼得定律所說的，人會被擢升到其所不能勝任的職位。

        最近剛好有朋友，因為與直屬主管不合，就憤而提出辭呈。這種處置方式，其實有待商榷。因為你若覺得直屬主管有不當之處，為何要懲罰自己?如果是自己有待改善，何不就試著學習改變，何必逃避?

一般與主管相處不來，最常聽到的就是覺得主管能力不佳，又好發意見；更甚者是道德瑕疵，甚至作奸犯科。能力是否不佳，其實若是在家族企業或是靠裙帶關係上來的主管，可能難免；若是由基層做起，其實應該有其「過人之處」才是，不是口才好，就是乖乖牌；不然就是會看老闆臉色行事，或是使命必達；這也是一種能力，不一定要完全懂部門的專業技能才是技能啊?何況主管越往上走，管轄的單位越多，一定有些單位的專業，不是那麼熟悉，必然只能靠「常識」做判斷，有時自然不易進入狀況；這時身為部屬就多花點時間，當作是練習自己的表達能力與說服能力即可，有必要生氣嗎?若是主管一意孤行，反正最後是主管要扛起責任，有必要離職嗎?至於作奸犯科，是他個人品德的問題，早晚會被周遭人員所唾棄，你若能出汙泥而不染，何必要離開?

        個人畢業後，第一個工作就遇到直屬課長在外自開塑膠加工廠，所以上班時間都在聯絡「家裡的業務」，完全無心於工作。所以課內工作，從工廠年度預算，標準成本設定，作業規範討論到績效獎金計算，全部交辦下來，當時剛畢業沒有經驗，不知所措又被猛K，剛開始心裡的委屈不在話下。但一年後凡事親自動手，反倒十分了解這家號稱台灣制度最良善的塑膠集團，各項作業規範設計的概念，對自己往後數十年在管理實務助益不少，也幸好當時為了五斗米折腰，沒有憤而離職。

當時同梯次的大專新進人員，在其他部門備受照顧，所以開玩笑地問我，你的主管完全放牛吃草，你有學到甚麼嗎?我想一想，確實從主管身上沒學到甚麼，倒是學到了「忍耐」，一直等到其他機會出現才離開現職。所以遇到差勁的主管，不妨轉念一下，當成是歷練的機會，就抱著自我學習磨練的想法，雖然可能有些經驗不知何時會用到，但是每月薪水照領，也沒有吃虧啊?

        武漢肺炎這波疫情，擊垮了許多企業。嚴重的關門大吉，結束營業；稍佳者，進行減薪，資遣或放無薪假。有些公司由於工作負荷變輕，人力較為寬裕，會找員工整理工作區域，打掃清潔工作環境，甚至除垢除草等。其實企業內部工作負荷變輕，人力較為寬裕，公司應該利用此空檔，進行公司體質的調整，尤其是設法開源，對內節流，以及向下紮根三項基礎工作。

        一、設法開源：就是重新檢視所處市場的規模，分析現有客戶貢獻度，以及現有產品配置比與毛利率，從中去釐清出公司的核心技術與競爭力到底為何；如此才能檢討公司現行的發展方向是否有偏差，公司三到五年的中長期計畫，是否能夠因應外部環境的變化，產品及客戶是否需要進行調整?

接著找產品研發，行銷業務，生產製造等部門主管，一起分析過去產、銷、人、發、財作業疏漏之處，找出根因後，再腦力激盪擬訂對策方案，比較利弊得失及所需投入的人力、物力資源，大家了解來龍去脈，有所共識，即可重新編製下半年的預算，並修訂各部門的績效評核項目(KPI)與評分方式。

基本上，企業必須是一個有機體，而不是官僚組織，要能針對外界環境的變化，有計畫有步驟的按時應變，如此才能與時俱進，永續經營；這波疫情過了，後面還是會有不同的黑天鵝陸續出現，想要成為百年企業絕不是守株待兔或坐井觀天，就能低空飛過，平安降落。

        二、對內節流：就是推行全公司的品管圈活動，進行全公司的提案改善。鼓勵員工針對工作現有的作業規範，作業順序，作業方式，作業工具等提出改善建議；從自身工作，到與他人合作的工作，都可以提出改善建議。公司可以按照員工所提改善建議，依預估的效益高低，加以評分，年底則視執行狀況，發放獎金獎品做為獎勵，同時，也可以依執行所展現的效益，做為員工或主管年度職等級晉升的參考。     

許多公司覺得員工士氣低落需要加以激勵，會要求人資單位採取相對措施。一般人資提出的對應內容，不外張貼標語宣導公司理念、請老闆在年終尾牙晚會感謝大家的辛勞，或者請外部講師辦場員工激勵團隊活動、大家一起玩團康遊戲、或聽外部講師鼓舞人心的演講、觀看外國成功勵志的影片案例；或是私下找老闆再研商調薪的時點與方式、檢討獎金發放要如何與員工績效更緊密的連結等。

有效嗎?總覺得沒有抓著癢處，治標不治本；所以許多企業的團隊激勵措施常像是過年的煙火，每幾年放送一次，在公司內部快速激起一陣漣漪，但只要遇上訂單不順，業績不佳，一下子團隊士氣又被打回原形。

        基本上，員工士氣低落的原因盤根錯結，一如企業所有的經營問題一樣，有管理因素也有員工個人因素。最通常的管理因素，像是高階主管策略不明，決策反覆；跨部門權責不清，作業卡關；直屬主管經驗不足，拿捏不準等，這些因素要靠文字宣導，團隊活動來解決，並不容易。

        因此真要激勵員工，提升士氣，只能從員工個人著手，也就是從了解員工本身的需求與期望開始，去滿足員工個人的需求與期望，員工才有往前邁進的動力；也就是說，只有員工自己才能自我激勵。員工願意投入，工作績效自然會呈現，企業才能改善往前，員工不願投入，誰也沒有辦法。

        因此要如何讓員工願意投入呢？首先就是要先了解員工個人在現有工作想要甚麼?對未來又有何規劃?主管再設法給予滿足。譬如：

許多企業在年終會召開公司經營績效的檢討會議，檢討的項目不外公司整體損益，業績達成率，以及往下展開的產品銷售金額、客戶滿意度、生產效率、品質良率、庫存水準、配送客訴、應收帳款、人員離職率等；從衡量指標的構面來看，這些大多停留在財務面及客戶面，缺乏內部作業流程構面及員工學習成長面的檢討。

而要改善財務指標及客戶指標，追根究柢，其實都須依賴組織內部有無相對應的作業辦法規範以及溝通良好的團隊人員，才能有效執行；因此企業年終績效檢討，最該進行的應是內部作業辦法的是否完善以及部門團隊有否合作無間的氛圍。

所謂內部作業辦法的完善，應包括：1.企業八大或九大作業循環內，所有作業項目是否都有作業流程、步驟說明、作業規範標準、作業表單及填寫說明、核決權限以及作業注意事項等；2.各作業步驟的成立、退回、變更修改、刪除作廢、資料留存，配合資訊系統的作業步驟，及須會簽的單位是否明確等事項。

國內企業幾乎都有申請ISO認證，但是抱著應付的心態居多。所以作業辦法都盡量以認證必備的流程為主，且盡量不要過於細項，以免作業步驟一有更動時，需修改的地方太多，徒增麻煩。因此作業辦法的撰寫都是只有架構，內容則能簡則簡能省則省，但求ISO老師認證時不要節外生枝為第一要務，如此一來內部參考價值就不高，十分可惜。

其實企業建立詳細完整的作業流程辦法及規範，可對企業帶來許多優點：首先，方便新手參考，也方便部門內人員的工作交接與輪調的進行，這也是確保員工可以在第一時間「把事做對做好」。尤其國內企業中小居多，人員流動快速，作業辦法及規範建立完整，才能有效應付人員流動問題；其次是，有了完整的作業辦法，就不一定要找到優秀的員工才能推動工作，只要在公司流程規劃單位安置具有實務經驗的人員，主導協調企業內各項作業辦法及規範；各功能單位只要依照作業辦法確確實實執行即可，不需每個部門一定要擺放多麼聰慧的人員。

   最近國內某人壽公司因為更換資訊系統問題不斷，除被主管機關罰款外，董事長更被要求撤換，成為國內大新聞。其實企業更換資訊系統是一大工程，成敗的關鍵，除了一開始評選資訊系統要謹慎(可參考「企業評選ERP系統，要知己知彼」部落格2016.09.12文章)，更換時專案的領導主管，參與的員工，資訊人員更是三大關鍵人員。

首要的關鍵人物是專案的領導主管，一般都是由公司內部高階主管擔任，主要工作就是負責專案的SSR即範圍(Scope)，時程(Schedule)與人力物力的預算(Resources)。三項中最困擾的就是決定規格書未明列的功能項目。國內高階主管由於大多缺乏資訊經驗，加上網路會傳播一些熱門名詞，如自動化數位化、人工智慧、大數據等，高階主管在一知半解下，常提出一些要求，讓專案團隊做也不是，不做也不是。

曾遇到一位財務主管就希望，新系統能將外部各銷售點的收銀機，每銷售一筆就立即回扣公司倉庫的庫存量。基本上這功能當然可以做到，問題是各銷售點的數十台收銀機同時作業時，對公司倉庫的資料庫直接增刪與修改，主機與網路的負荷都很重，反倒要問的是即時顯示倉庫每樣商品的庫存量是否有必要?亦即有些功能要評估的是，耗費的資源與達成的效益是否平衡，可否考量有無其他替代的方案，而不是抱著有電腦不用白不用的想法。這好比運送旅客，在全台灣都設高鐵站，是最快速的運送方式嗎，還是可採高鐵與台鐵聯手?因此適時適度的提供適當的資訊及功能選項給高階主管，有效的管控其期望是更換系統時的第一要務。

        次要的關鍵人物是參加討論的使用者們。一般資訊系統的討論，都由使用者代表來提細項的功能需求。但一般使用者由於偏重執行面，因此會從其工作角度來要求，想的是操作要簡單不要麻煩，最好不要改變過去的操作順序，不要增加我的工作，若要改變，操作畫面最好全放在桌面上，不然也不要放超過兩層。

但每個資訊系統使用的操作介面，與操作步驟一定不一樣，因此重新學習、重新適應是不可避免的，此時就會遇到使用者對習慣改變的抗拒。加上新系統要求的資料項目，大多會比舊系統更多；許多要由系統自動來判斷的功能，也需要詢問使用者才能做設定，這都會導致使用者嚴重反彈。而這些不滿若拖到新系統上線才要解決。使用者可能會因為適應不良，就不會配合，甚至起鬨要延期更換系統，或是提出要繼續使用舊系統，要資訊人員再從就系統把資料轉入新系統，阻礙系統的更換。

   國內許多百人企業除希望公司營運逐年可以獲利外，也期待能永續經營，成為百年企業。但是中型企業要能永續的關鍵，不管是原事業的守成或新事業的開創，公司內部要有足夠、有經驗的主管人才，是必要條件之一。

可惜許多企業，對這項十分重要但不緊急的板凳主管培育，由於沒有燃眉之急，常一拖再拖，加上不知如何建立制度，所以往往是面臨重要的主管提出辭呈時，才驚慌的要HR找接替人手。由於平時未能未雨綢繆，一時之間就難有合適人選接替，縱使找到人選，也會因人選事先無心理準備及暖身時間，交接後運作不順，導致不僅新問題無法解決，舊問題還再度浮現，反倒需要投入更多額外的人力與資源來處理，花錢又影響企業形象。

要如何建立制度，且能定期掌握進度，並能及時檢討，進行調整改善呢?個人建議的方法就是將主管要有繼任對象的要求，列入主管的年度KPI指標內，如此經營者每月就可以審視各部門的執行進度，HR也可以彙總出數據，每季檢視備援主管的完備率。

主管的繼任人選納入管理，就是要求主管每年的KPI指標中，除了評估其個人工作效率、工作品質等業績表現最高占70~90%之外，保留10~30%的比率來評估其繼任人選的培育狀態。也就是基層主管的KPI中有10%為其繼任人選的培育績效，中、高階主管的KPI中則有20%、30%為其繼任人選的培育績效。

各部門各階主管皆將其繼任人選納入KPI，即表示全公司各主管皆有其備援人選，不管這對象是其下一階的部屬，或下兩階的部屬，如此就建構起公司的人才備援網，亦即潛在的主管人才庫。同時這也把培育部屬的責任交給部門主管，而不是一直搔不到癢處的HR。KPI納入此指標也表示，企業的KPI不只重視營運數字等短期目標，也重視學習成長培育人才的長期目標。

每個公司的年度計畫，每年都有編定員工的年度教育訓練，但是談到這些訓練到底有無成效，一直是許多公司頭痛的問題。HR目前慣用的就是以L1~L4(學員反應--學習測驗—行為表現—成果表現)4級指標來做呈現；可是由於員工展現的行為與成果，與執行的訓練並不見得完全正相關，加上不易對各學員做長期追蹤，因此公司要如何評估員工教育訓練的成效，一直有困難。

其實稍加分析就可以看出這問題的癥結在於，員工教育訓練常一開始就沒有對員工要求甚麼成效，所以也就無法評估成效。參加的學員多是被指派，常是抱著事不關己，來休息吹冷氣的心態，因此下課後填完授課調查表或象徵性的考題，大家一哄而散，懂不懂會不會都不重要，沒人須負甚麼責任，兩、三個月後，學員自然忘得一乾二淨。因此要執行教育訓練，就要從指派種子教官開始，也就是課程開始規劃，就要思考學員名單，挑選要培育的對象，來負責未來整個課程的移轉與生根。

若是公司外聘講師的內訓活動，HR要與部門商討，指定幾位人員負責接收課程內容，若學員程度不足，那HR的訓練專員就是當然人員；若是參加外部的課程或研討會，那參加人員就是當然的種子教官。指定種子教官的目的在於，一賦予學員學習的責任，未來課程要由他來轉授，因此要求要認真聽講，而不是人到心不到，出席了事；二是對於不懂的地方要主動發問，抄寫筆記製作講義，甚至課後要查詢資料，消化後再內化，而不是得過且過，聽不懂也無所謂；如此原訓練課程所要傳授的觀念、知識或技能才能在公司內部開始發芽也才能期待後續的開花結果。

對這些不管是內訓或外訓的種子教官，未來要轉授課程，有可能不熟悉，所以一開始講授時間長度可以是原上課時間的1/3，也就是說三小時的內訓課程或研討會，種子教官可以只講一小時，三天的課程只講一天，畢竟萬事起頭難，往後再逐步加長。而誰適合當種子教官呢?其實可由現有主管優先擔任或挑選未來預計要晉升主管的人員，一來可以觀察其表現，二來這也是在培訓主管，主管不也是要先有正確的觀念、知識及技能，才能帶領部屬嗎?若學員中都沒人要擔任種子教官，那就不要舉辦教育訓練，這表示大家都無心學習，那何必浪費公司資源呢?

至於HR負責訓練的專員也不應只是聯絡廠商，上課時坐在門口辦簽到發講義，課後收調查表、受訓心得等而已，應該對課程中講授的觀念、知識或技巧，在課後協助印製成宣導海報張貼於公司公布欄，或製成隨身攜帶的小圖卡，方便員工攜帶隨時提醒自己；此外在公司的周年慶活動或尾牙，也可以把這類需宣導的知識當成搶答題目，提醒員工，協助觀念與知識的推展。

        好像每幾年歐美總會出現新管理方法論，讓人眼睛為之一亮，像是發現新大陸般，但仔細了解大多是新瓶舊酒。以前在管理顧問公司任職，覺得是件好事，因為這樣與客戶才有新話題，但身處企業內的管理單位，卻是有點麻煩，因為大老闆會不斷詢問，歐美大公司都採用了，我們公司為何不推動?數年前的策略地圖，這兩年的OKR (Objectives & Key Results)就是一例。

OKR這書的原名為「測量要緊之事」 (Measure What Matters)，中文版書名為「OKR:做最重要的事」；OKR強調目標應讓員工先依據自身能力，興趣來設定，並與上級充分討論，確保目標合理，與企業願景、使命、目標相符；因此宣稱此方式與KPI不一樣，KPI是由上而下，員工只是目標執行者行，而非制定者，導致員工可能為了達到結果，而不擇手段，或訂定較易達成的指標。由於OKR先被Google採用，後續又有微軟、Adobe、AOL、Oracle、BMW，三星等公司跟進，一時好像又是目標設定及績效管理的新招。

OKR此作法乍看之下，好像與現有企業熟悉的KPI也沒甚麼太大差異，除了OKR號稱目標是由員工自訂，KPI則是由上而下。但是一般來說，為了確保與公司策略一致，目標設定一定是由上而下，如何讓員工自訂?因此許多專家學者在雜誌或部落格發表文章，覺得這兩種管理方式差異不大，端視主管自己的領導方式，也因此讓企業主管更抓不到頭緒。

真的沒有差異嗎?我覺得這兩工具主要不同點在於，適用於企業不同的工作類型上。怎麼說?

         企業的經營管理其實可分兩類，一類是在改善「現況」，一類是在開創「未來」；前者是現有問題的解決或改善提升，譬如擴張市場占有率、提升品質良率、降低營運成本、及時交貨服務等；後者可以稱為未來夢想的建構與轉型，譬如虛實作業整合、工廠結合觀光、人工智慧產品、以租代售的營運模式等。許多企業在年度策略，大多固守在現有基礎的改善與發展，較少將新營運方式，新產品、新服務的開創構想納入，若有也可能是以專案方式進行管理；因此一般員工就是照著公司或部門年度計劃去展開個人的年度績效目標，這也就是KPI的設定。但是對資訊相關的科技公司，改善現況只是保命，要能不斷推陳出新，搶占市場才是王道；這時採用OKR就有其必要。

許多公司為了作業方便，都訂有一些作業標準，辦法規定或SOP等，做為員工工作依循，希望久而久之形成習慣及行為，同時也塑造成企業工作的文化。

但在執行這些作業規定，總會遇上一些特殊情況的時候，譬如發貨倉規定三點後不再接當天的要出貨的檢貨單了，以免耽誤貨車的出貨時間；但是當業務臨時有急單要出貨時，倉庫可以拒絕嗎?這時單位主管就遇到兩難，若答應配合，此例一開，往後所有業務就覺得有例可循，要求比照辦理，規定辦法形同虛設；但是不答應就會被批為配合度差，官僚沒有彈性，沒有客戶導向。如何拿捏?

        其實這就是法、理、情或情、理、法排列順序的選擇。在外商公司，法理情會被優先考慮，經辦人員完全可以告知規定，振振有詞的加以拒絕；但是國內企業，這種員工可能會被一狀告上老闆處，當場被修理，因為公司雖有辦法，但執行時還是要考慮實際情況，通融執行。

那麼到底要堅持辦法，或是法外開小門呢?我的建議是法外可以視情況通融，但是要把這些例外狀況，統計公開放入部門營運報告內。如果次數或頻率太高，就須檢討是人謀不臧，還是辦法要調整，而不是每次要高階主管出面協調或仲裁。譬如公司每月急單超過20%，那到底是業務對市場預測不準，沒有確實掌握客戶銷售狀況，造成急單呢；還是工廠原料不濟，生產線安排不佳，造成品項庫存不足呢。每月檢討了解例外狀況，才知道如何解決，同時也清楚要花多少時間解決。

事實上，公司訂立作業辦法的目的，不就是在追求作業效率嗎?而效率的考量，不就是要最佳化投入的成本與與產出的效益。很可惜的是，很多公司老闆或主管的判斷方式，常不夠理性，也不講方法，看到急單，就想到客戶導向，出貨獲利優先，不去深入探討，急單是否造成其他成本的增加。若不清楚辦法後面資源的考量，其他客戶的影響，只想到規定是可以更改的，執行要有彈性，反會讓員工覺得公司訂定的辦法沒有深思熟慮，純視主管喜好而定。

我曾到一家客戶簡報企業資訊系統的規劃專案，業主最後詢問執行這專案有哪些可能的潛在風險。當時自認對系統開發專案做過多次，不管是功能規格的管控，所需耗費人力，專案必要的時程都十分解瞭，所以回答這專案沒有甚麼潛在風險。

這種自認工作經驗豐富，導致自我感覺良好，不把管理過程中各種可能潛在的風險，預做評估先做防範的作風，其實在許多企業主與主管身上都看得到。為何會有這種現象，除了個人失敗經驗不夠多之外，主要應該有兩個原因，一是不知問題存在，但自己也不會主動去查覺，就形成「人無遠慮必有近憂」，落入「溫水煮青蛙」的情況；另一是明知問題存在，但因調整曠日廢時，非一人之力可以完成，這是「冰凍三尺非一日之寒」的情況，所以視而不見，當做沒有問題，自欺欺人。

        其實任何管理項目，都存有潛在風險，只是或大或小不同而已；大的潛在風險如國內外政治的變動，經濟景氣的上下，社會結構消費習性改變，各類科技創新，法令修改，天災人禍，戰爭動亂等都是；要從風險辨識，再列出所有可能的潛在風險，按發生的頻率高低及後果的嚴重性，找出輕重緩急，決定處理的前後順序，每個人或公司可能要有專人或成立單一部門去執行。

國內企業如果沒有辦法對政經、社技、法令等大環境的潛在風險進行評估，其實至少應對營運管理的潛在風險做審視。簡單的作法，就是與公司年度的KPI執行結果結合。

目前許多公司都設有年度目標，制定KPI，在每年年初時，除了檢討公司整體營運績效，部門個別作業績效或與個人考核外，公司還應將年度未達目標的件數與完成程度進行統計，甚至逐年相互做比較。如果公司KPI架構有套用BSC財務，客戶，內部作業及學習成長四大構面的話，就可以看出公司在經營面，客戶面，產品面，作業面，員工面等是否存有潛在風險。