參加高階主管主持的檢討會，常發現部屬在辛苦了半天，報告工作成果時，老提問的方式，常劈頭就是，「你怎麼會這樣做」呢?部屬常就傻在那裏，第一個反應是，我哪裡又錯了?
許多主管在工作開始前，好像都很信任部屬，不太聞問，放手讓部屬去發揮，但是當工作進行成果檢討時，主管對成效若有不同看法或想法時，質問的方式，常讓部屬覺得主管是「對人不對事」，好像是衝著他而來，對他有所不滿，導致模糊了檢討會議的焦點，變成互相在檢討工作進行中，到底是誰有問題，是誰的責任，而不是在探討到底哪個環節出了問題，未來如何防止再發。
主管會給部屬「對人不對事」的感覺，其實是主管在質問時所用的主詞是「人」，是「你」，是「你怎麼做這種事」，「你怎麼會這樣做」，「你們在搞什麼啊」，「是誰讓你們這樣做的」….這樣的措詞所造成。
用「你+行為」這樣的措詞， 立即會讓部屬覺得主管是在指責他的行為，當下會議就形成對立，立即會挑起工作責任歸屬的爭論，對主管的指示是否清楚的爭論，對工作過程主管有無盡責的爭論，對部屬是否了解指示的爭論等，這些爭論對問題的檢討與解決其實完全沒有幫助，只是嚴重澆熄部屬往後的工作熱情，撕裂主管與部屬雙方的信任基礎罷了。
主管要做到「對事不對人」，首先是質問的方式需改變。要做到「對事不對人」，詢問的主詞必須是「事」，而不是「人」，是要檢討「事情+狀態」，是要詢問「事情+狀態」形成的原因為何。譬如業績問題，主管要質問的是「這個月的業績為何往下掉?」，而不是質問「業務人員到底在做什麼?」；譬如人員問題，主管要質問的是「這個月的人員流動率為何提高?」，而不是質問「廠長，你們的人員是怎麼管理的?」。
探討「事情+狀態」，會讓部屬覺得主管是在討論問題，而不是在指責他的行為；會讓部屬感覺主管是與他站在同一邊，是要一起來解決問題，大家是一個團隊，而不是上下對立一個只出嘴巴，一個要負責動手的關係，也不是老爺與奴才的關係。
主管要想解決問題，第一步是先要了解問題，才能掌握問題發生原因；而要了解問題，大家都知道就是要先詢問5W1H，5W就是What 發生何事，Who何人發現，When何時發生，Where何地發生，Why為何發生，以及How much問題的嚴重度與影響度等；因此主管如果只是追問這是誰做的，誰的指示，並沒有辦法了解問題，當然也就無法解決問題，反倒只會讓部屬開始起來防衛，大家互推責任，沒有人願意告知事情的真相，如此一來不僅問題沒有辦法解決，公司也無法從問題中去獲取改善的經驗，去改變現有的作業模式或SOP。
主管用「你+行為」的質問方式，一如父母，看到小孩功課不佳，只是質問小孩，「你怎麼會忘記呢」「你怎麼連這個都不懂呢」「你怎麼沒有注意時間呢」，並沒有用，找出原因加以補救，才是在解決問題的正途，不是呢?
高階主管常用「你+行為」這種「對人不對事」的方式在開會或質問部屬，其實早晚會逼走自己的部屬，無法培養自己的團隊，因為員工在與你共處的過程中，只會退縮，逐步喪失工作熱情，變得不願承擔工作責任，若有繼續留下來的部屬，也是些精於推卸工作，只做表面功夫，一張嘴巴四處檢討他人的部屬。
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