陳漢鍾Clark Chen的部落格

許多公司老闆常抱怨公司內部會議太多，時間都花在會議室內，甚至有排不出時間開會的現象。公司內會議為何會這麼多?一般認為就是「會而不議」，「議而不決」，「決而不行」，三大因素造成，但這些因素分析起來：

        1.會而不議，其實就是會議沒有針對問題在開，也就是說會議沒有明定討論的議程，沒有規定參加的人員要報告的內容，所以報告者只報告自己想報告的項目。以公司每月的營運檢討會議來說，最常見的現象就是業務單位只報告市場概況與當月業績，而影響業績變化的三要素：客戶別的銷售變化，產品的組合，毛利率的差異等沒有分析，這樣如何知道業績變化的原因與潛在問題呢?同樣的，生產單位只報告當月的產出數量與品質良率，沒有報告各工序的原料投入損耗，工時的多寡，直接製造費用，那根本就是在報喜不報憂，有開會與沒開會一樣，這就是會而不議。

許多企業的高階主管常被部屬詬病昏庸無能，問這個也不知道，問那個也不知道，好像白癡似的。主管為甚麼不懂，主要原因就是主管都是從某一基層工作開始做起，所以都只熟悉單一功能。譬如生產技術出身就熟製造，財務會計出身就熟財務稽核，行銷業務出身就有興趣於客戶的接觸，業績的提升；這些人都是由於在專業上的表現不錯，所以一路晉升到主管的位置。但因為沒有工作輪調，有管轄其他部門經驗，要如何懂得其他功能的作業呢?縱使是自己原來熟悉的工作，脫節久了，有些細節也會忘記。

因此許多公司開了一大堆主管管理訓練課程，這課程對管理的觀念可能會提升，但若是不熟悉該部門的實務作業，上完課後還是沒有辦法對實務工作進行管理；況且管理課程一般都是從某些案例講管理的執行方式，受訓主管如果對「規劃—執行—追蹤—改善」無法貫通的話，其實上這類管理課程效果不大，一樣無法掌握部屬的問題所在，當然就顯得昏庸無能。

報載亞馬遜在全美各地的倉儲與客服中心，每年都會禮貌性的詢問任職滿一年以上的員工（包含全職與兼職者），他們是否有離職的念頭？如果員工選擇辭職，亞馬遜將給予他們稅前最多 5,000 美元的金額。亞馬遜發言人 解釋，這是他們鼓勵不快樂的員工繼續前進的一種方式，「我們相信如果員工待在一個不想待的地方，對於亞馬遜的員工或公司來說都並不健康。」

在國內許多公司裡，常看到一些年資較深的老員工，除了工作效率不佳外，同時連帶也影響團隊其他人工作的速度與流暢性，造成團隊內的抱怨聲不斷。但是這些人為何會一直留在團隊內，每次去些新公司時總看不懂；有些公司甚至在有新主管報到時，就把處理部門內這些資深員工的工作，列入新主管到任後的任務之一，也甚覺不解。

        曾到一家上市公司去做策略規劃的簡報，簡報完後留美的董事長問我，是否可以用三兩句話解釋一下甚麼是「策略」?顯然很多人對「策略」兩字感覺莫測高深，於是我就在白板畫了三個獨立的圓圈來說明甚麼是策略。第一個圓圈是自己能做的事項，第二個圓圈是自己想做的事項，第三個圓圈是外部要做的事項，公司設法去找到這三個圓圈相互重疊的地方，就是策略。

第一個圓圈所謂自己能做的事項，就是指自身現有擅長的技能，第二個圓圈自己想做的事項，就是自己的願景，有興趣想要達到的目標，第三個圓圈所謂外部要做的事項，就是外部市場或客戶的需求。這三個圓圈能相互重疊就表示，自己能做的事項與自己想做的事項，都有外部的需求並且相互結合。要找到這個結合，看似簡單其實並不容易，不管是公司或是個人都要花時間去思考與探索，有可能這三個圓圈都沒有重疊，也有可能只有兩個圓圈重疊。我們就以個人當案例來檢視：

許多公司年底都會使用SWOT來規劃下一年度的策略，在劃出四宮格後導出積極攻勢，階段改善，差異化對策，及撤退等四方向，但常也就此告一段落；至於展出來的策略是否與未來一年部門的工作方針或KPI連結則被忽略，導致部門的方針及KPI交由各部門主管自己訂定，如此一來公司的年度策略就與部門的方針與KPI脫節。公司的策略要如何與各部門的KPI連結呢?基本上進行了SWOT後，還應該再進行下列三步驟：

第一是SWOT只是考量了外部環境的機會與威脅(如市場、產品、客戶、競爭者、技術發明等因素)與公司內部環境的優劣勢(如生產、銷售、人力、研發、財務等因素)，兩者交互思考後的公司處境，只是大概的分析，並沒有歸納出接續的作法。也就是說公司在了解自己的處境後，應要明確擬定下一年度公司想要推廣的目標市場，目標客戶及產品組合或服務內容為何，亦即公司在評估自己的競爭的優劣勢後，必須選定自己的目標市場為何?打算銷售那些產品給那些客戶?這是SWOT分析後接續要產出的內容。

最近政府宣布公教人員不調薪，已是連續7年沒有調薪了。其實國內也有許多有樣學樣不調薪的企業，原因不外是市場不景氣或公司不賺錢。一定要調薪嗎?我認為調薪對員工有其一定的獎懲意義，公司不管有無賺錢都視員工績效表現，每年固定調升或調降員工薪資，要如何做呢?

首先，要先釐清給薪的基礎是來自個人有能力擔任此項工作職務，或是評核該員技能後，算出對應的職等級而給予；因此以工作職務給薪的角度來看，代表只要擔任此職務工作，就應該給予此職務的薪資，就好像當上主管，就應該給予主管的職務加給一樣，當然前提條件是給薪標準要參考市場的薪資水平。

       常會接到軟硬體公司舉辦的ERP研討會邀請，會中不免介紹一些導入ERP成功導入的公司案例，這些成功案例特點不外系統順利上線發揮系統功能，降低庫存縮短結帳日數，提高公司作業效益。但是ERP系統順利上線發揮效益，是否就是成功?以ERP的導入來說，我覺得成功應有三個層次的指標。

第一是從專案構成的三要素SSR (Schedule專案時程、Scope專案範圍、Resources專案資源/預算)來評估，也就是說所謂成功，基本上要如期完成、如規格品質完成、如預算完成。

團隊運作問題重重好像是常態，因此常見許多管理專文教導如何打造完美團隊，如何建立高績效團隊，如何領導團隊，專家論述雖多，但看不出一個方法來。其實團隊建立必須經歷的四個階段，在1965年就由Bruce Tuckman提出了，它包含了形成期(Forming)、磨合期(Storming) 、規範期(Norming) 、執行期(Performing)，每一階段都有重點工作，前一階段忽略的重點，團隊表面上還是運作，但後遺症卻不斷。

1.形成期(Forming)，就是一開始的招兵買馬，這階段的重點就是找到對的人。甚麼是對的人?也就是認同團隊願景，接受達成的目標的人，不管是新找的人或是原有組織內的人，都要評估，能找到認同的團員，團隊幾乎就成功了一半；所以這階段面試是一大重點，可惜許多團隊不重視面試這件事，主管也不重視，公司也不是找最有經驗的人在負責面試，因此進入團隊的人員，技能可能合適，但不見得認同團隊的願景。

許多中小企業這幾年也開始在導入ERP套裝軟體，但是常出現ERP系統導入專案進行了大半年，卻仍無法順利上線。於是開始檢討問題出在哪裡?箭頭不是指向資訊系統本身功能不足，就是使用者不會使用兩個問題，形成資訊部門與使用單位相互踢皮球。

資訊部門的人員，認為套裝軟體的功能就是這個樣子，資訊部門最多只能外掛功能盡量滿足使用者需求，其他也無能為力；使用部門則覺得系統的設計根本不了解現有作業方式，使用不方便，所以不願意採用。結果卡在那裏，大老闆也不知如何是好。